📖OBSEQUIO - Novela: "El Terror de Alicia" - Primer Capítulo📖

El difunto papá de Alicia era judío; su familia incluídos sus abuelos habían sido víctimas de los campos de concentración nazi. Criado en caracas con un tío, al crecer, descubre a un vecino que cumple con las características del asesino perseguido por los cazadores internacionales de nazis y así se desatan los demonios en una carrera vertiginosa por encontrar la verdad llena de terror.

El autor venezolano Miguel Angel Moreno Villarroel, nos obsequia en su más reciente producción literaria, una trama llena de suspenso y contenido histórico que la humanidad jamás debería olvidar.

Haz clic en el enlace inferior para descargar el primer capítulo como obsequio del escritor.

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Todos los derechos reservados El terror de Alicia - (c) - miguel moreno

10 cosas que ningún Jefe puede tener sin tu aprobación

 

El arte de dirigir individuos es uno de los más sofisticados que existe. No hay recetas escritas que puedan considerarse efectivas ni tiempo de aprendizaje suficiente. Hay una sola premisa que puede conducir exitosamente a destino: la actitud. El jefe no conquista sus metas de acuerdo a lo que sabe, más bien en función de la conducta que sostiene con sus subordinados.

Esto funciona igual en cualquier sistema de trabajo colectivo, se trate de un empleo o un emprendimiento: si las personas no trabajan bien porque quieren, entonces sólo hacen lo que deben. Y si se produce esto último, la Organización opera (eventualmente) con propiedad, pero no conoce la excelencia.

La dirección eximia de los seres humanos (llámese liderazgo o lo que sea), pasa por conquistar corazones, no por aprovechar mentes. Y esto difícilmente se compra con dinero, hace falta invertir una actitud correcta, sostenida e inquebrantable.

Hay cosas que ningún jefe puede tener sin la aprobación del subordinado:

1.- Confianza:

Es simple. Si el subordinado no confía en el Jefe, no interpone su mejor empeño. Dará de sí lo estrictamente conveniente. Entender esto es clave. Lo “conveniente” no necesariamente es algo malo, pero rara vez es lo mejor.

La mayoría de los jefes, y por ende las Organizaciones, se sienten bien obteniendo un resultado “conveniente” del equipo de trabajo. Son como ésa persona que posee un auto deportivo pero nunca lo maneja a más de 50 kilómetros por hora.

La confianza de los demás se gana por méritos específicos, no por efecto de lo que disponga una estructura. Ninguna instrucción o arenga conquista la confianza de los demás, solo la experiencia concreta. Hace falta que el jefe demuestre, con el tiempo, que se puede confiar en lo que dice y hace.

La confianza se fundamenta en una relación, no es una cuestión de momentos. Demanda intimidad. Requiere compartir experiencias, buenas y malas. Pocos jefes invierten esto de sí para obtenerla. La mayoría considera que en tanto las cosas no están mal, entonces están bien por defecto.

El jefe que conquiste la confianza de los demás, no estará obligado a transitar solo por caminos pavimentados, podrá tener compañía aún en las sendas (habituales y complejas), de la tribulación y el fracaso.

2.- Respeto:

El respeto también se obtiene. No se pide. Ningún título o cargo jerárquico lo otorga “per se”. Tampoco es cuestión de conocimientos o habilidades. Se puede efectivamente respetar la capacidad de alguien respecto a cierta cosa, pero ése es un respeto que emerge de la razón, no del corazón.

El genuino respeto se otorga a la integridad. Es un reconocimiento a la conducta de los demás que ha sido puesta a prueba en diferentes circunstancias. Un individuo íntegro actúa en función de lo que ES, no de lo que le pasa.

Hay jefes de ánimo tibio que se calientan o enfrían de acuerdo a lo que sucede, y eso no consigue el respeto de nadie.

3.- La lealtad y el jefe:

Esta es, teóricamente, más sencilla de obtener. Ahora bien, en la práctica no es nada fácil. Hace falta algo que no todos los jefes entienden. La lealtad es una calzada de doble vía: se obtiene una vez que se la da.

Así como quién planta semillas de un árbol de naranjas no obtiene bananos, quién siembra lealtad cosecha lealtad. No hay margen para otro tipo de cálculos.

¿Sabe usted cuando se forja la lealtad? En los momentos difíciles. En ésas situaciones en las que alguien se siente solo y abandonado. Cuando las circunstancias castigan.

Si el jefe permanece firme con quién enfrenta la adversidad, está ganando una persona que le será leal cuando eventualmente le suceda lo mismo.

La lealtad es una póliza de seguro que se debe pagar permanentemente, pero se puede cobrar cuando más se necesita.

4.- Admiración:

Las personas admiran de otros lo excepcional. Eso que no es común y que pocos poseen.

Todas las actitudes del jefe que destaquen sobre los demás, construyen la admiración de los colaboradores. Especialmente si se sostienen imperturbables en el tiempo.

Hay un sinónimo de “excepcional” que ayuda a entender esto: extraordinario. Esto quiere decir “más allá de lo ordinario”. ¿Y qué es ordinario? Algo común y de poca calidad.

Comunes y corrientes son casi todos en sus actos cotidianos. Pocos invierten genuina calidad en lo que hacen, por esto mismo son considerados, pero pocas veces admirados.

Ahora bien, el jefe excepcional es producto del ser humano excepcional. En esto la estructura determina la función. Nadie puede llegar a ser admirado por los demás si solo se esfuerza en cumplir un papel. En esto es necesario SER para HACER.

5.- La credibilidad y el jefe:

Cumplir promesas y honrar la palabra. Estos son los ingredientes de la credibilidad. Hay que ser inteligente y poseer mucho carácter para prometer algo y no fallar. Nadie tiene control sobre el destino, por eso las promesas precisan inteligencia. No se las puede suscribir a diestra y siniestra.

La mejor promesa del jefe es “dar lo mejor de sí y hacer todo lo que esté a su alcance”. Esto denota humildad y construye credibilidad. Cualquier otra cosa es arrogancia y una apuesta peligrosa con el destino.

Otros elementos que ningún jefe puede tener sin tu aprobación.-

6.- Honestidad:

Es cierto que la honestidad es una cualidad personal que no debe estar sujeta a condicionamientos externos. Quien se precia de ser una persona honesta no puede poner en tela de juicio esta condición de acuerdo a las circunstancias.

Sin embargo, como en muchos otros casos, la honestidad tiene grados y matices. Aspectos activos y pasivos.

Cuando el jefe no actúa adecuadamente con sus colaboradores, a lo sumo obtiene de ellos un básico sentido de honestidad personal, uno particularmente “pasivo”. Sin embargo, algo diferente ocurre con los aspectos “activos” de la honestidad.

La persona honesta “activa” esta cualidad sugiriendo y proponiendo lo que considera apropiado para el bien común. Si las condiciones en la relación no están dadas, ésta activación no se da.

7.- Retroalimentación positiva:

La retroalimentación como tal es producto de que la relación se encuentre bien establecida. No se diga una de carácter positivo.

El jefe inteligente debe entender que la retroalimentación por parte de sus colaboradores solo enriquece su posición, la nutre, la afina y le proporciona mayor calidad.

Este circuito virtuoso de intercambio de energía no puede establecerse por norma. En realidad ningún planteamiento dirigido a la productividad puede hacerlo. Para conseguir una retroalimentación positiva de quienes dirige, el jefe tiene que haber consolidado todo lo anterior.

8.- Compromiso:

Comprometerse con algo o alguien no es un asunto de capricho u obstinación. Es simplemente la forma de alcanzar con eficiencia lo que se quiere.

Nunca emerge el mismo resultado de un equipo de trabajo comprometido y uno que simplemente hace lo que debe. Aquí se manifiesta el sentido de la eficiencia. Cuando el compromiso de las personas existe en una labor, los resultados se obtienen invirtiendo menos recursos, esfuerzos y tiempo.

Ahora bien, no existe forma que el jefe “active” el compromiso de los demás simplemente porque quiere o lo ve conveniente. Esto es siempre un resultado, no un camino. Hay mucha distancia entre un trabajo profesional y uno comprometido. En el primero prevalecen aspectos técnicos y racionales, en el segundo se suma el factor emocional.

Quienes sostienen que un profesional es de hecho una persona comprometida con el trabajo que hace, conocen poco de la naturaleza humana. El compromiso es producto de otras variables que se presentan en el ambiente de trabajo. Y ellas tienen mucho que ver con el liderazgo. Responsabilidad es una cosa y compromiso otra.

Para que una persona se comprometa, deben construirse factores emocionales que sustenten la actitud. Y éste es un resorte del jefe, no del colaborador.

9.- 100% de esfuerzo:

Esta es una consideración de aritmética simple. 100% es algo diferente a 90%, 80% o 60%.  ¿Hace falta más análisis para comprender esto?

Solo los líderes eximios en el arte de dirigir a las personas consiguen que ellas inviertan sostenidamente el 100% de sus esfuerzos para llevar adelante el trabajo y alcanzar los objetivos.

10.- Entusiasmo:

Este es, por definición, un sentimiento intenso de exaltación del ánimo producido por la admiración apasionada de alguien o algo.

Posiblemente pueda considerarse la cereza del pastel. Si el jefe ha construido la relación con el equipo fundamentado en conseguir aquello que las personas no están obligadas a darle, tendrá un conjunto de seres entusiasmados con lo que hacen. Y dado que éste es un motor eminentemente emocional, el poder del accionar colectivo está garantizado.

El potencial del trabajo en equipo es inmenso. La historia humana así lo testifica. Cuando los factores que definen las acciones de las personas están bien alineados, todo se puede conseguir.

Hay apenas un requisito fundamental: que el jefe pueda conquistar aquello que las personas de su equipo de trabajo no están obligadas a proporcionarle.

(Referencias obtenidas del artículo “11 Things Your Boss Can’t Have Without YOUR Approval” by Frank Sonnenberg)

 Fuente: https://elstrategos.com/jefe/

Los tipos de emprendimiento que existen y debes conocer

Los diferentes tipos de emprendimiento que existen son como la liga y la cancha de juego donde se disputarán los partidos. El juego es el mismo, pero las condiciones competitivas y los escenarios varían y definen las acciones.

Existe el riesgo que el emprendedor esté más consciente de sus propios actos que del escenario donde estos se desenvuelven. Y ello puede afectar sus perspectivas de estabilidad y crecimiento.

No es lo mismo un emprendimiento novedoso que uno de imitación. O uno de carácter social y otro tecnológico. Conocer las particularidades del supra-sistema donde se desarrollan las acciones es indispensable.

Estos son, en general, los tipos de emprendimiento que existen:

1.- Emprendimiento escalable.-

Estos proyectos están definidos por algo fundamental: la posibilidad que tienen de crecer sustancialmente en el mediano y largo plazo. Los negocios escalables reúnen las condiciones necesarias para convertirse (eventualmente), en operaciones de mercados geográfica y demográficamente distintos.

La “eventualidad” de que esto suceda depende del carácter de la gestión. Sin embargo el potencial está allí. Saberlo condiciona la ruta estratégica que tiene que adoptarse, especialmente en el corto plazo.

Los tipos de emprendimiento escalable no necesariamente demandan grandes inversiones y recursos en su origen, pero lo harán a medida que la posibilidad de crecer se manifieste. Entonces será indispensable contar con sólidas estructuras de gestión. Visión sistémica. Recursos financieros. Ssocios que apoyen e inteligencia comercial.

Mientras más temprano se tenga en cuenta esto, mayor probabilidad habrá de escalar exitosamente.

Ejemplos de negocios escalables son casi todos los que pueden ajustarse a mecánicas de franquicias, licencias de uso de marca, alianzas para la explotación de “know-how”, “joint-ventures”, etc.

Los proyectos digitales se brindan bien a ello, pero también los convencionales, como lo atestiguan las historias de McDonald´s o Starbucks.

Hay un requisito fundamental para el emprendedor que ingresa en un negocio potencialmente escalable: dominar, perfeccionar y proteger el “know-how” que sostiene sus operaciones. En tanto esto se haga bien desde el principio, existirán las condiciones para escalar el negocio cuando las oportunidades se presenten.

La gestión de todo lo relacionado al “alter-ego” del emprendedor es indispensable para ser exitoso en estos proyectos. El equipo de trabajo debe ser solvente en la gestión de las operaciones cotidianas y permitir que el emprendedor mantenga clara la visión del futuro.

2.- Emprendimiento social.-

Estos proyectos buscan generar un impacto importante en la Sociedad. Posiblemente no tengan un grado muy significativo de alcance “horizontal”, pero de hecho lo tienen a nivel “vertical”. Afectan positivamente la vida de muchas personas.

Los emprendimientos sociales no buscan necesariamente un objetivo financiero (al menos como prioridad), pero tienen importante implicación económica. No es lo mismo. La rentabilidad de carácter económica no es igual a la financiera.

Estos tipos de emprendimiento buscan resolver problemas éticos, ambientales, sanitarios, educativos o de derechos humanos. Sin ellos el mundo no podría transformarse positivamente.

Aunque muchos no lo entienden, detrás de estos proyectos, y a lo largo de toda la historia, siempre ha existido un emprendedor.

Asociar el emprendimiento solo a parámetros financieros o de riqueza individual es un error conceptual. Es cierto que por definición todas las actividades humanas pueden inscribirse en el ámbito etimológico de lo que es un Negocio, pero sus objetivos no son los mismos en todos los  casos.

Los emprendimientos sociales definen el desarrollo general de la humanidad, y en ése sentido establecen las condiciones para el progreso universal.

3.- Emprendimiento novedoso.-

Hacer algo “nuevo” es una característica esencial del emprendimiento. La innovación es una de las particularidades que lo distinguen.

Cuando el emprendedor trabaja en un escenario de esta naturaleza debe tomar en cuenta varias cosas, pero entre ellas una es fundamental: el riesgo. La novedad y el riesgo tienen una relación directamente proporcional. El éxito de lo emprendido puede ser tan resonante como el fracaso.

Pocas cosas caracterizan un emprendimiento de la manera en que lo hace la innovación. Pero el riesgo involucrado demanda importante enfoque de recursos y el apoyo de inversiones que puedan neutralizar las contingencias.

Nadie sabe con exactitud qué pueden presentar los nuevos senderos. No existen guías o mapas que lo describan. En esta tarea el emprendedor se desenvuelve en un grado significativo de soledad. Su visión establece el norte, y la tenacidad que tenga define el resultado.

4.- Tipos de emprendimiento de imitación.-

En este caso se tratan de replicar modelos exitosos de negocio. La experiencia existe, y el objetivo es optimizar y maximizar lo que convenga.

Estos son, posiblemente, los emprendimientos más inteligentes y prácticos que hay. El riesgo es menor. El camino se conoce. Es cuestión de hacer las cosas mejor que los demás. Y esto siempre es posible, porque la optimización no tiene fronteras reconocibles.

Detrás de los emprendimientos de imitación se encuentra un factor vital para el desarrollo de los mercados y la sociedad: la evolución. En la medida que las cosas van mejorando y los procesos se perfeccionan, la calidad de vida aumenta. Y estos son méritos que todo emprendedor que adopta esta ruta puede atribuirse.

El requisito fundamental aquí es calidad. Hay que hacer las cosas muy bien. De esto se trata la optimización. La imitación no quiere decir, bajo ningún punto de vista, hacer las cosas igual que otro, más bien mejor, aprovechando que se parte de un hito conocido.

Los japoneses son eximios en el arte de emprendimientos de imitación. Lo han llevado a niveles insuperables, y de esta forma han contribuido grandemente al progreso de la humanidad.

Bien se afirma que “no es necesario inventar la pólvora para decir que se está haciendo algo nuevo”. Y por otra parte, acota apropiadamente esto otra sentencia: “si te subes a los hombros de un gigante podrás ver más lejos”.

5.- Emprendimiento oportunista.-

Hay una sutil diferencia entre este tipo de emprendimiento y esos que de manera genérica se fundamentan en la existencia de oportunidades.

Evidentemente, todo emprendimiento aprovecha las oportunidades que presenta la realidad, pero los de tipo “oportunista” buscan satisfacer una necesidad urgente.

En la medida que surge algún imperativo en el mercado o la sociedad, pueden activarse estos modelos de negocio con mucho éxito.

Sus perspectivas en términos de tiempo pueden ser en limitadas, pero el alcance “vertical” y la rentabilidad de corto y mediano plazo es muy prometedor. Un ejemplo típico de esto son los emprendimientos para vender equipo y material sanitario en tiempos de pandemia.

El emprendedor “oportunista” es una persona hábil en la observación de la realidad que lo rodea. Necesita poseer visión estratégica, porque es bien cierto que “mirando se pueden ver muchas cosas”.

Las únicas oportunidades que existen son las que se aprovechan. El mundo puede llamar a esto “oportunismo”, pero el emprendedor de cepa sabe que se trata de un sentido común para el oficio.

6.- Emprendimiento pequeño.-

Estos no están relacionados estrictamente al tamaño o alcance, más bien al hecho de asumirlos inicialmente como un trabajo individual, una tarea eminentemente personal.

Los profesionales que deciden ejercer su oficio de manera independiente son un claro ejemplo de estos tipos de emprendimiento. Es un vehículo de transición entre los sistemas de trabajo que exigen dependencia de otros y los que pueden ejercerse con autonomía.

Su beneficio fundamental es que generan una dinámica virtuosa en la economía. En primer lugar por la calidad de la oferta que ponen a disposición y en segundo, por sus posibilidades de crecimiento.

Entre los sistema de trabajo que sostienen las economías, el que menos aporta a título personal es el empleo. El auto-empleo es, de todas maneras, un eslabón superior en la cadena de valor. Y tiene además, todo el potencial de constituirse en un emprendimiento mayor con el tiempo.

7.- Los tipos de emprendimiento “incubador”.-

Estos son proyectos de alto riesgo y con posibilidad de grandes ganancias.

La mayoría de las “startups” se incluyen en esta categoría. Estas empresas tienen algunas de las siguientes características:

• Una idea y modelo de negocios muy fuertes
• Una posibilidad de crecimiento grande y de corto plazo
• La posibilidad de escalar rápidamente.

Sin embargo, detrás de cada una de las “posibilidades” enunciadas se encuentra la enorme probabilidad de fracasar en el intento.

El emprendedor que desarrolle un negocio “incubador” debe estar muy consciente de las probabilidades que tiene de ser exitoso. La experiencia y las estadísticas sostienen que éstas son bastante pequeñas.

Ahora bien, el término “incubador” alude a esto mismo, porque para minimizar los riesgos, o maximizar las probabilidades de éxito, hay que sostener y proteger el proyecto con mucho cuidado en su nacimiento y crecimiento primario. Sostener el negocio involucra recursos, y protegerlo exige habilidad.

Si un emprendimiento “incubador” alcanza éxito, puede constituir una victoria para toda la vida.

8.- Emprendimiento tecnológico.-

Habitualmente requieren bastante investigación y suelen estar financiados tanto con fondos privados como públicos.

Como su nombre lo indica, se relacionan con la tecnología o la ciencia. Habitualmente pueden combinarse con el emprendimiento novedoso, pues los productos o servicios desarrollados son muy innovadores y generan un gran impacto en el mercado.

Si bien es un tipo de emprendimiento que precisa un gran capital, regularmente es apoyado por instancias gubernamentales o importantes fondos privados, quienes se encargan de dotar todo lo necesario para que el producto o servicio salga al mercado lo más pronto posible.

Tipos de emprendimiento que existen. Conclusión.-

Emprender es un verbo. Como tal aplica al hecho de actuar y poner en práctica una operación. Esto es lo primero. Sin embargo, una vez que se ha tomado la decisión de ingresar en el juego, ayuda mucho contextualizar el escenario donde se desarrollarán las actividades.

No todos son iguales, y el emprendedor que esté consciente de ello y se ocupe de conocerlos a profundidad, tiene mejores probabilidades de triunfar.

(Tipología extraída del artículo ¿Cuál de los 10 tipos de emprendedores eres tú? ¡Utilízalo a tu favor! De la publicación HubSpot)

Fuente: https://elstrategos.com/tipos-de-emprendimiento/

 

Sea un coleccionista de los NO que ha recibido en la vida

 

Un coleccionista es alguien que reúne, clasifica y guarda algo esencialmente por interés o gusto. En ese sentido, puede parecer extraño coleccionar los NO recibidos en la vida, pero hacerlo tiene una enorme ventaja estratégica.

Hay enseñanzas muy importantes detrás de cada NO que se presenta en el viaje personal o profesional en esta tierra. Lecciones que nunca proporcionan el éxito o los objetivos alcanzados. Las experiencias más valiosas no se encuentran en los SI, más bien en las negaciones, por muy frustrantes o dolorosas que estas sean.

Se sabe bien que problemas, dificultades y adversidades son grandes maestros. Y la realidad es que cada uno de estos representa un NO a deseos, expectativas, intereses y planteamientos. Las cosas suceden como uno quiere o no. Es una dicotomía simple.

Ahora bien, en este punto todo se vuelve interesante. Porque gran parte de las personas propende a descartar rápidamente experiencias negativas y se esfuerza en borrarlas de la memoria. Ello parece coherente con el afán humano de echar raíz en las energías positivas.

Pero algo muy importante se pierde con este rechazo (el no al NO): justamente la capacidad de multiplicar los aciertos.

¡Siempre consigue más aciertos quién menos se equivoca!

Hay de los que piensan que las victorias tienen su propio sino y trabajan arduamente para ello, pero esta tarea demanda mucha energía y enfrenta probabilidades adversas.

El coleccionista de los NO, por otra parte, sabe bien lo que debe evitarse y lo que se tiene que aprovechar. Al tener conocimiento preciso de lo que no hay que hacer, entiende lo que debe hacerse. Y esto representa, finalmente, un ahorro de energía.

Muchos llaman a esto “experiencia”, y en cierto sentido es correcto. La vida da lecciones cada momento, y en la medida que más son y mayor tiempo transcurre, mucho mejor.

Sin embargo, hay un error sutil en el entendimiento de las “experiencias” que se acumulan y el supuesto beneficio que proporcionan. Porque “experiencias” finalmente tendrán todos, y eso no garantiza nada favorable.

Para que las experiencias sean positivas, se tiene que haber aprendido algo de ellas y convertido en condicionantes de acciones futuras. Así se trasciende de la sola experiencia a la experticia.

Tener consciencia de problemas y adversidades vividas no es suficiente, puesto que ello no garantiza el aprendizaje. La experiencia positiva no emerge de la acumulación inercial de los eventos negativos. Mucho menos si ellos se tratan de olvidar o descartar.

El coleccionista de los NO que ha recibido en la vida, tiene bien presentes los eventos negativos. Los identifica y registra claramente en su memoria. Los guarda como bienes preciados y los contempla con cariño. ¿Parece absurdo? ¡Pues no lo es!, porque detrás de éste proceso SI existe una experiencia genuina y favorable.

Ahora bien, ¡no hay que confundir las cosas! Esto no se trata de coleccionar problemas, adversidades, disgustos y sinsabores. Es cuestión de identificar y clasificar los factores que originaron todo. Allí está el NO. En esos elementos que provocaron el fracaso y la derrota.

No se guardan en la memoria los detalles del camino que se debe evitar, se recuerda la señal que dice “NO tomar esta senda”. Detrás de ella se encuentran los pormenores, pero es el cartel de NO el que define nuevos rumbos para el viaje.

Es posible que en muchas circunstancias no se sepa qué hacer, pero ya hay trecho ganado si se sabe lo que NO debe hacerse. ¡Y el coleccionista está perfectamente familiarizado con esto!

Saber qué hacer determina la probabilidad de conseguir un acierto, en tanto que entender lo que NO debe hacerse, EVITA un desacierto. Y en el balance general del desenvolvimiento (especialmente si éste se mide con la vara de la Estrategia), lo segundo es más valioso que lo primero.

La vida no es una prueba de velocidad, es una carrera de resistencia. No alcanza éxito quién se mueve más rápido, sino quién lo hace mejor. Esto bien puede traducirse en que el individuo exitoso es, finalmente, aquel que menos errores comete, no el que alcanza más aciertos.

¿Hasta qué punto esto define una actitud conservadora hacia la vida? Pues bien, la respuesta emerge de una precisión que hay que tener presente. No es lo mismo actuar con el afán de cometer menos errores que tener miedo a equivocarse.

El coleccionista de los NO opera sin temor. Precisamente porque tiene mayor conocimiento de los obstáculos que deben evitarse. Conoce mejor la ruta. Ha invertido esfuerzo y tiempo en registrar y clasificar las señales de precaución. Atesora los carteles de alerta, no los olvida ni les tiene aprehensión, no intenta descartarlos de la memoria porque puedan considerarse reservorios de energía negativa.

No se “coleccionan” los NO porque se les tenga temor. Todo lo contrario. Se lo hace porque se entiende que cada uno de ellos contiene lecciones invaluables.

Cargar por la vida una mochila llena de fracasos, dolor y amargura es otra cosa. Eso no tiene nada que ver con el entendimiento positivo de las “experiencias”. Hacer carne del NO tampoco. El coleccionista se encuentra lejos de esos sinsentidos. Él hace aquello que explica en buena forma una mente sana y productiva: observa impersonalmente los problemas. Lo hace como quién guarda en una vitrina una colección de autos en miniatura.

La colección de los NO permite trascender de la experiencia a la experticia. De la lección a la proposición.

Por otra parte, también ayuda a fortalecer una actitud positiva ante la vida, porque solo puede llamarse “positivo” quien alcanza dominio de las fuerzas negativas que pueblan este mundo. Para estas personas, los NO son celosos centinelas del acierto. Primero lo han conducido a él y luego evitan que otros tomen el premio.

Dice el budismo que “el dolor es inevitable pero el sufrimiento es opcional”. Pues bien, los NO de la vida también son inevitables, pero hacer de ellos una piedra de tropiezo o fundamento depende de cada quién.

¡Sea un coleccionista de los NO que ha recibido en la vida! Ésa es la forma de tenderle invitación al éxito y decirle SI a la existencia.

Fuente: https://elstrategos.com/coleccionista/

 

15 definiciones de Estrategia para la vida y los negocios

 

Existen innumerables definiciones de Estrategia. Las hay desde tiempos inmemoriales. Este es posiblemente uno de los conceptos de gestión más difíciles de aprender y “aprehender”. Sin embargo, hacer el esfuerzo es una valiosa inversión. La Estrategia es el sistema de gobierno orientado a dirimir conflictos y resolver problemas para beneficio propio. Y pocas veces se ha necesitado esto con tanta urgencia como hoy.

Acá van 15 definiciones de Estrategia muy poderosas. Diferentes todas entre sí, pero a la vez completamente acertadas y correctas. No es posible resumir Estrategia en un solo concepto, porque eso sería igual que tratar de contener la corriente de un rio con las manos.

Lo más apropiado es apreciar el rio entendiendo que las aguas nunca son las mismas y que solo el cauce lo define, luego corresponde meter las manos en la corriente y habilitar la experiencia.

1.- “La estrategia es un conjunto de elecciones congruentes para lograr un fin deseado”. — Scott Anthony, asesor estratégico, autor y orador sobre crecimiento e innovación.

El aspecto vital de esta definición es: “conjunto de elecciones congruentes”.

En realidad, negocios y personas toman decisiones a cada instante para alcanzar los objetivos que desean. Pero muy pocas veces ellas son congruentes entre sí. Muchas elecciones no soportan a las otras, más bien las anulan o sustituyen.

Si se quiere actuar estratégicamente, todas las decisiones que se tomen para alcanzar un fin, deben ser sinérgicas entre sí. Como pequeños riachuelos, deben alimentar el curso principal. Ninguna decisión puede ser ajena o contrapuesta a las otras.

Conseguir esto no es tan sencillo como parece, pero ello determina que se esté actuando estratégicamente o no.

2.- “La estrategia es un concepto central e integrado de cómo vamos a lograr nuestros objetivos”. — Rita McGrath, profesora de la Escuela de Negocios de Columbia.

¿Qué es un concepto central e integrado? Simplemente la idea fundamental que está guiando todas las acciones.

Si la definición anterior se enfocaba en las “elecciones congruentes”, ésta lo hace en la idea central que condiciona dichas elecciones.

Todos tienen eventualmente una “idea” para encarar o resolver alguna contingencia, y la Estrategia se trata, simplemente, de tenerla presente para todo el desenvolvimiento posterior. Las personas que no actúan estratégicamente no se preocupan de encontrar una idea central o cambian de parecer con frecuencia.

Esto no quiere decir que el Pingüino Amarillo se aferre siempre a una idea. En realidad puede cambiarla a conveniencia, pero no antes de haber concentrado acciones y recursos en ella.

Enfoque, congruencia y persistencia en una idea y las elecciones que emergen de ella, son rasgos que diferencian al Strategos de todos los demás.

3.- “La estrategia es el proceso de conciliar los dilemas comerciales más importantes”. — Fons Trompenaars, consultor y autor.

Todas las definiciones de Estrategia confluyen, de una u otra forma en el enfoque.

En tanto las dos anteriores exigían atención en “elecciones congruentes” e “idea central”, ésta pide “conciliar” los problemas que se enfrentan. Es decir, agruparlos. Volverlos una masa crítica identificando los factores comunes.

Lo peor que puede hacerse ante los conflictos y la adversidad, es dispersar recursos y esfuerzos. Se necesita identificar los elementos centrales del problema y actuar con enfoque sobre ellos. “Muchos problemas pueden y deben volverse uno solo”, ése es el criterio de la acción estratégica.

4.- “La estrategia es definir los objetivos correctos y la mejor manera de lograrlos”. — Rob Wolcott, profesor adjunto de Emprendimiento en Chicago Booth.

Esta es una de las definiciones de estrategia más útiles. ¿Sabía usted que la mayor parte de las veces no son las acciones las equivocadas? No es que se hagan mal las cosas, si no que los objetivos están mal definidos.

El pensador estratégico toma más tiempo evaluando y definiendo objetivos que actuando para alcanzarlos. Esa es la clave. Cuando los objetivos son de calidad, las acciones son mucho más fáciles.

Por lo tanto, ¡conviértase en experto para definir objetivos, no para alcanzarlos! Esto último será una consecuencia sencilla de lo primero.

5.- “La estrategia consiste en averiguar cómo maximizar el rendimiento de su organización”. — Lindsay McGregor, cofundadora de Vega Factor.

Para actuar estratégicamente no se esperan las condiciones ideales, se actúa maximizando el rendimiento de los recursos existentes y aprovechando las condiciones imperantes. La Estrategia se trata de músculo, no de volumen.

6.- “La estrategia es una visión. Es una técnica que se usa para cumplir esa visión”. — Vivek Wadhwa.

Algunas definiciones de Estrategia se alinean con el concepto de visión. Es una forma más “técnica” de establecer el concepto de “la idea fundamental” citado en el punto 2. No está mal. La visión siempre debe entenderse como un objetivo concreto que se desea alcanzar.

Sin embargo, el valor principal de la definición planteada en este punto se encuentra en la segunda parte: “técnica que se usa para cumplir la visión”.

La Estrategia es siempre un “puente” para conectar los objetivos con la acción inmediata. En ése sentido debe entenderse y manejarse como una técnica. Si no fuese así involucraría “cualquier” tipo de acción para alcanzar el objetivo.

7.- “La estrategia consiste en explotar las ventajas y desventajas para ser diferente del competidor”. — Michael Raynor, director general de Deloitte.

Esta es posiblemente una de las más bellas definiciones de Estrategia. Porque se orienta a la médula de su funcionalidad. La Estrategia se diferencia de otros métodos de gestión porque trabaja sobre escenarios competitivos que generan conflicto para los intereses propios.

Se dice, con propiedad, que si no existiesen fuerzas opuestas (competidores) que actúan para impedir que se alcancen los objetivos, un buen plan de acción sería suficiente para lograr lo que se quiere. Pero si la oposición organizada existe, entonces un plan no basta. Es preciso recurrir a la Estrategia. Y hacerlo explotando ventajas y desventajas (especialmente esto último), es un arte que dominan pocos.

8.- “La estrategia es responder a una serie de preguntas y dejar que surjan las respuestas concretas:

• ¿Quiénes son sus clientes y qué necesidades de ellos se satisfacen?
• ¿De qué manera la satisfacción de esas necesidades generaría dinero para los accionistas?
• ¿Cuál es su ventaja competitiva ahora?
• ¿Cómo crecería su capitalización de mercado?
• ¿Está creciendo el mercado seleccionado?”

— Ram Charan, Consultor de Liderazgo y Negocios Globales

En tanto se plantean preguntas de este tipo y se exigen las respuestas, la Estrategia se convierte en ésa técnica planteada en el punto 6.

9.- “La estrategia es un conjunto de elecciones que se refuerzan mutuamente. Principalmente sobre dónde jugar y cómo ganar”. — David Duncan.

La presente y la número 1, son dos definiciones de Estrategia que expresan básicamente lo mismo. Acá se mencionan “elecciones que se refuerzan mutuamente” y en la número 1 “elecciones congruentes”. Ambas apuntan al mismo concepto.

Sin embargo, el aporte de la presente definición radica en precisar “dónde jugar y cómo ganar”. El “donde” es vital, porque la Estrategia, al privilegiar la practicidad, evita escenarios que presenten pocas probabilidades para la victoria. Escoge siempre la ruta más corta, la vía expedita.

La complejidad no es un atributo de la acción estratégica. Esta se orienta siempre a lo simple, lo pequeño, lo concreto. Y ésta no es una virtud de todos. La mayor parte de las personas y empresas actúan en absurdos contextos de complejidad. Calculan que así se distinguen y son más competitivos.

Sin embargo es todo lo contrario: “lo pequeño es bello”, y “lo simple es siempre más difícil de identificar y aplicar”.

10.- “La estrategia es elegir cómo ir desde allí hasta aquí”. — Robbie Kellman Baxter.

Otra bella definición. Una manera de entender qué debe hacerse ahora para llegar al punto que se desea. Si se tiene clara la visión, ella se convierte en un norte que orienta toda acción en el presente.

Llegar “desde allí hasta aquí” demanda organizar las acciones “en reversa”, condicionando las actuales por aquellas que son las únicas que pueden garantizar la victoria.

Por ejemplo, si se visualiza una carrera de 4 postas de 100 metros planos cada uno, los competidores saben que al final del último trecho se tendrá que ejercer la mayor velocidad para “rematar” la justa. Eso obliga a que se aplique un fuerte impulso en la primera etapa y se sostenga buen ritmo en la segunda y tercera. Los condicionamientos de la última etapa definen el carácter de las previas.

¡Esa es una buena forma de establecer las premisas estratégicas!, de adelante para atrás. Desde la visión en el futuro hasta las acciones de éste momento.

11.- “La estrategia es la cultura que construyes”. — Alex Osterwalder, cofundador de Strategyzer, coinventor de Business Model Canvas.

El pensador estratégico vincula todos los aspectos de su “ser” como persona y profesional a su “hacer”. La acción estratégica no es un “rol” que se adopta en determinado momento o circunstancia. No es cuestión de colocarse el “sombrero estratégico” cuando así se considere necesario.

Las personas y empresas que desean actuar estratégicamente edifican valores, premisas de conducta, estructuras de soporte, hábitos y equipos de trabajo bajo la sombrilla de la Estrategia. Esto se convierte en una cultura de trabajo, una manera de entender la vida y cómo desenvolverse en ella. Esto trasciende y permea todas las interpretaciones de la realidad y los actos propositivos.

12.- “La estrategia es tener la ambición para apalancar y aprovechar los recursos existentes de forma que sean más grandes de lo que su capacidad actual representa.” — Liz Wiseman.

Alguna de las definiciones de Estrategia tenía que tocar este punto: la “ambición”, el poderoso deseo de ser y conseguir más con lo que se posee.

La sola energía asociada al afán de aprovechar al máximo lo que hay, consigue que se sea más grande desde un inicio.

La Estrategia es el recurso principal, el Strategos el activo más importante. Todo lo demás es funcional a las circunstancias.

13.- “La estrategia es saber qué hacer y realmente hacerlo”. — Michael Tushman, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard.

Saber qué hacer en ciertas circunstancias no es fácil, pero es más difícil saberlo y hacerlo efectivamente. En esto radica el arte.

Una de las definiciones de estrategia más antiguas y apropiadas expresa que ella es “el arte de dirigir las operaciones militares”. Y el arte, por supuesto, no está relacionado directamente con el conocimiento. No es una ciencia. Se corresponde con habilidad, destreza, deseo, disposición.

A tal punto el Strategos sabe qué hacer y actúa en consecuencia, que la Estrategia se convierte finalmente en una función de lo que hace.

14.- “La estrategia es hacer que tu gente entienda cuál es tu verdadero norte. Lo que estás tratando de lograr”. — Tiffany Bova, evangelista en jefe de crecimiento en Salesforce.

La Estrategia es trabajo de equipo. Y uno de los desafíos fundamentales es conseguir que todos entiendan el espíritu y la lógica de lo que desea hacerse. El Strategos es, por fuerza, un líder que tiene que dominar los intrincados laberintos de la comunicación humana.

15.- “La estrategia es cualquier patrón sistemático de pensamiento o acción que aumenta la probabilidad de resultados favorables”. — Martin Reeves, director general y socio sénior de BCG.

Ninguna de las definiciones de Estrategia puede mantenerse sin el concepto de “cualquier patrón sistemático de pensamiento o acción…”.

La referencia a “cualquier patrón” deja claro que en esto no existen recetas.

No hay guiones ni libretos para actuar estratégicamente.

Todo pensamiento o acción puede adquirir éste carácter si se adopta de manera sistemática y tiene como objetivo aumentar las probabilidades de obtener resultados favorables.

La Estrategia es sujeto, no predicado. Quién piensa y actúa en función de Principios Estratégicos como los descritos, hace Estrategia. Esos principios son el “software” que hace funcionar la mente del Strategos, y lo que así emerja de ella tendrá que llamarse Estrategia.

Fuente: https://elstrategos.com/definiciones-de-estrategia/