Lecciones para Emprender: La Historia de NIKE

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La historia de NIKE, narrada con maestría por su fundador Phil Knigth en el libro “Shoe Dog”, es una de las más interesantes lecciones para emprender que puede encontrarse. El motivo es el siguiente: NIKE es hoy una de las empresas más grandes del mundo y una marca universal, sin embargo durante muchos años fue un emprendimiento que estuvo al  borde del fracaso completo, y es muy ilustrativo conocer cómo y porque sobrevivió.

Las zapatillas detrás de la historia de NIKE fueron un éxito desde el principio, pero a pesar de ello, el emprendimiento estuvo al borde del fracaso casi 20 años. Las ventas no dejaron de crecer desde el año 1962, pero eso no fue garantía de éxito para el proyecto. Los costos y gastos siempre se manejaron en umbrales muy conservadores, y eso tampoco ayudó.

¿Cuáles son entonces las lecciones para emprender que proporciona la historia de NIKE?

A continuación va un análisis de menos a más, es decir, las lecciones menos significativas al principio y la más importante al final.

1.- El producto es importante… pero no es lo más importante.-

Desde el principio, NIKE (que en realidad se llamaba Blue Ribbons en ése entonces), introdujo muchas innovaciones en las zapatillas que fabricaba en Japón. “Bill” Bowerman, quién fue el primer socio de Phil Knight en la empresa, era  entrenador de deportes de pista en la Universidad de Oregon, y experto en aspectos técnicos de zapatillas deportivas para atletas de alta competición.

Durante sus primeros 18 años de existencia, NIKE se fundamentó en innovaciones permanentes. Estableció el futuro de las zapatillas deportivas y complicó el negocio de empresas gigantes como Adidas, aun siendo un competidor pequeño.

Pero esto no fue suficiente para evitar sus crisis existenciales.

La primera de las lecciones para emprender que expone la historia de NIKE es “contra-intuitiva”: el producto es importante, pero no es lo más importante.

2.- Ser conservador en costos y gastos es importante… pero no es lo más importante.-

Phil Knight operó su negocio mucho tiempo en la casa de sus padres. Esa era su centro de trabajo. De allí se trasladó a lugares más amplios pero poco costosos, casi precarios.

Tuvo su primer empleado a tiempo completo después de tres años de iniciar el negocio, y él mismo no cobró un sueldo durante mucho tiempo, evitando así todo gasto que no fuese indispensable.

La mayor parte de los gastos comerciales eran variables y sujetos al comportamiento de las ventas, por lo tanto no se tuvo que soportar cargas fijas importantes. Los costos de producción de las zapatillas no eran malos, puesto que la economía japonesa (donde se fabricaban), recién se estabilizaba después de la Segunda Guerra Mundial y ofrecía, en ése sentido, ventajas económicas.

Sin embargo, y a pensar de tener éste enfoque conservador para los gastos, la empresa estuvo al borde de la quiebra cerca de dos décadas.

La segunda de las lecciones para emprender de la historia de NIKE es igualmente “contra-intuitiva”: los costos y gastos bien administrados son importantes… pero no tan importantes.

3.- La cultura empresarial es importante… pero no tan importante.-

La mística e identificación con la empresa, sus objetivos y tareas, siempre formaron parte de la historia de NIKE. Las particularidades de esto son expuestas muy bien en el libro de Phil Knight.

El primer grupo de ejecutivos, y luego núcleo fundamental en el crecimiento de la empresa, se autodenominaba “Buttfaces”, lo cual reflejaba la confianza que existía ente ellos y la dinámica que los gobernaba.

La participación de empleados, proveedores y clientes en la vida de la empresa era importante. El funcionamiento general tenía carácter orgánico. Eran escasas las arbitrariedades de la dirección y significativo el trabajo de equipo.

Sin embargo, y a pesar de tener esta orientación abierta e inclusiva, la cultura organizacional no impidió que NIKE estuviese un tercio de su vida al borde del colapso.

La tercera de las lecciones para emprender de la historia de Nike es igual a las anteriores. Factores positivos pero insuficientes para garantizar estabilidad y salud de largo plazo.

4.- Las ventas son importantes… pero no tan importantes.-

Esta es una de las lecciones para emprender más controversiales de la historia de NIKE. Porque está claro que las ventas perfeccionan el sentido de Negocio siempre. Sin embargo, el emprendimiento que dio origen a esta marca que hoy domina los mercados del mundo, aumento sostenidamente sus ventas desde el inicio de sus operaciones, y eso no evitó que estuviera siempre en situación peligrosa.

Es más, como se verá más adelante, el crecimiento de las ventas constituyó uno de los factores que agravó la situación general.

Dice el dicho: “cuando los problemas de ventas entran por la puerta, todo lo demás sale por la ventana”. Pues bien, en el caso de NIKE las ventas nunca fueron un problema, por el contrario. Y sin embargo, la empresa casi  “sale por la ventana”.

¿Cuál fue el problema de NIKE los primeros 18 años de su existencia?

La respuesta es simple: el propio crecimiento del proyecto constituyó el factor de su potencial fracaso.

El tamaño del mercado era mucho más grande de lo que visualizaban los fundadores de NIKE. Y dado que las zapatillas reunían todas las expectativas del consumidor: innovación de producto, calidad, precio, etc., la demanda creció exponencialmente. Esto generó presión sobre el Capital de Operaciones y el drama financiero perseguía a la empresa al mismo ritmo que su crecimiento.

NIKE trabajaba (y bien lo describe Knigth en el libro), con flujos de caja que evitaban incumplimientos por cuestión de horas. Las deudas bancarias que soportaban las importaciones de zapatillas (desde Japón principalmente), debían ser cubiertas con fondos de ventas que se realizaban casi el mismo día.

Los créditos bancarios tenían que ser mayores para cada nuevo pedido de inventarios, puesto que la demanda crecía a ése ritmo. Los Bancos, sin embargo, no podían alinearse con la flexibilidad que precisaba la coyuntura. Las autorizaciones y montos finales cambiaban constantemente.

Una alteración, por pequeña que fuese, en los cronogramas de entrega de inventarios por parte de las fábricas, colocaba toda la estructura financiera al borde del colapso. Y estas fallas eran comunes en el comercio con Japón durante la década de 1960 hasta bien entrados los años 70.

La descripción de los eventos y relación con los Bancos, tiene el carácter de una novela de suspenso en las memorias de Knight. ¡A ése punto llegó el drama! Y el problema de fondo solo pudo resolverse cuando los accionistas decidieron cotizar en bolsa.

La decisión de volverse una empresa pública había sido postergada muchos años, precisamente para salvaguardar las virtudes del emprendimiento descritas en puntos anteriores. Los socios fundadores pensaban que el espíritu de la empresa no podría ser preservado en los márgenes del interés público. Pero finalmente tuvieron que acceder a ello para evitar el colapso de la empresa.

Esta es la segunda lección más importante de la historia de NIKE: las empresas pueden ser víctimas mortales de su propio crecimiento.

La más importante de las lecciones para emprender de la historia de Nike.-

Aun contando con excelente producto, costos y gastos conservadores, una cultura empresarial excepcional y ventas que nunca dejaron de crecer, NIKE estuvo a punto de perecer. ¿Qué evito que eso sucediera?

La tenacidad de su fundador y presidente: Phil Knight.

A éste factor, y lo que él representó para los demás accionistas y empleados, se debe que hoy mismo se puedan comprar productos de NIKE en la lógica que dispusieron sus fundadores.

¡Maravilloso fenómeno la tenacidad! No es lo mismo que perseverar, insistir o persistir. Es otra cosa. Incorpora un elemento que las otras no siempre poseen: fuerza.

La tenacidad no es común, y muy pocas veces se explica por sí misma. No es una virtud que califica el carácter de las personas o su trabajo. Generalmente es efecto de poderosas visiones y sueños que algunos individuos tienen en lo profundo de su alma. Convicciones que pocos más pueden entender.

Tenacidad tuvo Charles Goodyear, y su historia es maravillosa. Y lo mismo debe decirse de Phil Knight, puesto que nunca puso en duda la calidad de su visión y la necesidad de trabajar incansablemente a pesar de todos los obstáculos que se presentaran.

Hay tres cosas que un emprendedor que no es tenaz pocas veces ve:

1. El nacimiento de su negocio
2. El crecimiento de su negocio
3. La sobrevivencia de su negocio

La perseverancia no alcanza. En la historia de NIKE pueden verse innumerables circunstancias en que perseverar significaba, más bien, darle un giro completo al negocio. Si no hubiera existido tenacidad, la historia de esta marca sería otra.

En la historia de tenacidad de Charles Goodyear se cita:

“La tenacidad emerge naturalmente en quienes rinden culto racional a la visión que tienen, los que están convencidos que la realización de sus sueños es una obligación que deben cumplir, y un derecho de los que les suceden.

Curiosamente, las personas tenaces no siempre se enfocan en la acumulación de riquezas. Ésa es una constante en la historia de los hombres GRANDES. Sus vidas no son cómodas en todos los casos, están, más bien, signadas por privaciones, sufrimientos y humillación.

Pero estos seres transforman el mundo, y permiten que otros con menor virtud, disfruten las cosas más placenteras que tiene la vida”.

Aplican éstas líneas muy bien a la historia de Phil Knight y NIKE. La tenacidad es denominador común en ambos casos, y una de las lecciones para emprender más importantes que existe.

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¡Rebelde! No se adapte nunca a lo que no le hace feliz

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¡Rebelde!, y de forma militante. Eso debe ser toda persona que busque su espacio en el mundo y pretenda alcanzar su destino. Rebelde desde cada célula, intransigente con sus derechos, obstinado en el afán de ser dueño de su vida y alcanzar la felicidad.

Son las personas rebeldes las que construyen el mundo, ellas determinan el progreso sustantivo de la humanidad. Sin seres así, nunca se hubiera salido de las cavernas, porque habría vencido en el hombre ése otro espíritu que posee: el de conformismo y comodidad.

Una de las grandes virtudes del ser humano es también un enemigo poderoso: su capacidad de adaptación. Ésta le ha permitido prevalecer en el proceso evolutivo, porque ha sido capaz de adaptarse a todo tipo de entornos sin perecer. Pero ésa capacidad también combate con el potencial que posee para la grandeza. Lo contiene, y puede privarle de su sentido de trascendencia.

Si el ser humano no ha concluido solo como la especie más “resiliente” de la naturaleza, y  ocupa más bien el trono del que reina sobre ella, no es por su capacidad de adaptación, es porque siempre albergó en sus filas individuos rebeldes. Personas inconformes, ambiciosas, dispuestas a pelear por ideales y posibilidades, soñadores impenitentes.

El individuo rebelde no es una oveja negra, simplemente no es oveja. Y como tal, no acepta pastor y tampoco reconoce otras “ovejas”.

Se estigmatiza de muchas formas a la persona rebelde, y una de las más erradas es asociarla con egoísmo y soberbia. El rebelde no es ni lo uno ni lo otro, porque al rechazar la posibilidad de ser una “oveja” no quiere decir que desee ser pastor. Por lo tanto, en lugar de “egoísmo” cae mejor decir que tiene “personalidad”. Por otra parte, al no sentirse la “oveja más grande” o el mejor pastor, tampoco peca de soberbia, solo posee “carácter”.

Fíjese usted. En la lista de los bienes más escasos (y por lo tanto más valiosos) de la actualidad, deben figurar los individuos con personalidad y carácter. Porque de hecho no abundan, mucho menos en una época en la que se hacen tantos esfuerzos por entronizar el “colectivo”.

La personalidad es el conjunto de rasgos y cualidades que configuran la manera de ser de una persona y la diferencian de las demás. Sin embargo, en las sociedades actuales cada vez existen más iguales y menos distintos. Lo usual es ser “normal” y pensar de forma “correcta”. Y esto, obviamente, atenta contra la personalidad.

El carácter, por otra parte, es el conjunto de rasgos, cualidades o circunstancias que indican la naturaleza propia de una cosa o la manera de pensar y actuar de una persona o colectividad, y por las que se distingue de las demás. Igualmente, en la sociedad contemporánea, el “carácter colectivo” se impone sobre el individual.

Por lo visto, no es que la persona rebelde sea egoísta y soberbia, simplemente tiene personalidad y carácter. Pero como éstas virtudes no se cotizan muy bien entre los objetivos “políticos” de la Sociedad, entonces se estigmatizan.

Tampoco existe tal cosa como el rebelde “correcto” y el rebelde equivocado. O habría que decir con mayor pertinencia, también existe el rebelde correcto y el equivocado.

Porque fíjese usted, en el caso de las personas comunes no se asocia “lo bueno y lo malo” a un estado, más bien a una función. Es decir, una persona está equivocada cuando HACE algo equivocado, no lo es por denominación.

Pero con el ser rebelde los adjetivos tienen poca flexibilidad. Éste es habitualmente alguien que “incomoda o perturba”. Es “buen muchacho” dice el padre o el jefe, pero “un poco rebelde”. Ahora bien, si ésa rebeldía es pertinente en términos de algo en particular, ya no importa mucho: el adjetivo califica primero.

¡Todo esto es incorrecto! Estigmatizar a la persona rebelde y calificarla con ligereza, no solo es un acto injusto, también es temerario, porque atenta contra los intereses colectivos, precisamente aquellos donde se acuna el estigma.

Dos palabras son para la persona rebelde lo que eran los rayos de sol para el vampiro en la historia de Drácula: prohibido y obligatorio. Ante ellas se levanta su espíritu. Porque ésas palabras sojuzgan, limitan, exponen el ejercicio torpe del poder. Ante el eventual éxito de ésas palabras, la civilización nunca hubiera salido de la cuna. Pero el rebelde crispa los puños cuando se le presentan ésos términos, y por eso transforma la historia.

Rebelde fue Moisés y sacó a su pueblo de la esclavitud en Egipto, Hipócrates, al serlo, estableció los primeros protocolos de la atención médica. Gandhi fue rebelde y resistió el dominio del imperio inglés, y Churchill al serlo, evitó que ése mismo imperio pereciera ante la arremetida nazi.

El mundo lo han construido las personas rebeldes. Arthur Schopenhauer afirmaba: “la rebeldía es la virtud original del hombre”. ¡Por supuesto!, porque sin ella no hubiera habido “un después”, solo “un principio”.

Bendita fortuna posee usted si es una persona rebelde. Y si no lo es, sacuda el espíritu y dé el paso. El rebelde no nace, se hace cuando le da la gana.

Ahora bien, en algo particular destaca lo virtuoso de la rebeldía: en la búsqueda impenitente de la felicidad.

No se conforme nunca con su destino, ¡de ninguna manera!

En esto tiene la obligación, con usted mismo y sus congéneres, de ser un rebelde a ultranza. Pelee con todo el mundo para alcanzar la felicidad, luche sin doblar cerviz en esta vida. El ser humano tiene un derecho ESENCIAL para ser feliz.

Hay posiblemente un solo valor que prevalece sobre la felicidad en este mundo: la libertad. Por debajo de estas dos, no hay nada que valga la pena nombrar con la misma importancia. Sin libertad el hombre pierde su condición y sin felicidad su esencia. Todo lo demás es transable, cítelo usted: justicia, equidad, solidaridad, igualdad, fraternidad, etc. Estas perecen por inanición si el ser humano no es libre, y carecen de todo sentido si no es feliz.

Afortunadamente el individuo rebelde es libre. Y asimismo se manifiesta: es rebelde porque se siente libre de serlo. De aquí en adelante, emprende marcha tenaz para encontrar su felicidad.

“Buscar la felicidad en esta vida, ahí radica el verdadero espíritu de rebeldía” (Katherine Pancol)

Y mucho cuidado con esto. Porque la búsqueda de la felicidad no puede ser un objetivo colectivo, es la tarea más personal e individual que existe. No hay tal cosa como un Estado o una Nación feliz (a lo sumo se ha llegado al despropósito de considerar que pueden existir “Estados de Bienestar”). La felicidad es un proyecto personal. Es un derecho y a la vez un deber individual. ¡Nadie tiene la obligación de hacer feliz a nadie!

Algo más. Tampoco tienen probabilidad de éxito ésos afanes para transformar las Organizaciones en fábricas de felicidad. Por mucho que se endilguen ésos objetivos a ciertos líderes y fácilmente se bautice un equipo de trabajo como la “Gerencia de la felicidad”. Solo las personas rebeldes alcanzan a ser felices un día. Y éstas no son la que mejor tolera el “entorno organizacional”.

¿Cree usted que existe algún sistema de gobierno que se siente cómodo con la existencia de seres rebeldes? ¡Ninguno! Bien está dicho: “la sociedad no tolera asuntos privados si éstos presentan signos de rebelión”. (Sándor Márai)

Bien sea a nivel de macro o micro administración, los sistemas se fortalecen de las dinámicas colectivas. Por eso les encanta dar “uniformes” a la gente, establecer reglas, horarios, normas, políticas, leyes. El ser rebelde no comulga con nada de eso.

Ahora bien, esto no quiere decir que ignora o desobedece al sistema. Simplemente lo cambia. No es una persona informal y tampoco ignora la ley. Pero vive para cambiar formas y leyes. Y cuando lo consigue, se repite el ciclo. Primero arriban los “iguales” para adaptarse al nuevo orden, y después aparecen otros cuantos rebeldes que vuelven a cuestionar todo y a cambiarlo de nuevo.

Muchos llaman a eso caos, pero la historia lo reconoce siempre como progreso.

¡Sea una persona rebelde!, y con carácter militante.

Busque su espacio en el mundo y el destino que quiere.

Sea rebelde en cada poro de su piel y desde cada célula de su cuerpo.

Un ser intransigente con sus derechos, obstinado en el afán de ser dueño de su vida y determinado a encontrar la felicidad.

No lo olvide:

“El rebelde salvará al barco, cuando todos han aceptado morir” (Analy Zarraga)

Fuente: El Strategos 

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