Obtener Lealtad no es un Objetivo del Liderazgo

 

Imagen de Daniel Mena en Pixabay

La lealtad es una consecuencia del liderazgo, no es un fundamento de éste. El líder no puede contar a priori con la lealtad de nadie, debe construirla y consolidarla para que juegue, eventualmente, en beneficio. Ahora bien, tampoco es que el liderazgo sin lealtad sea inviable, de ninguna manera. Existen muchos líderes que alcanzan éxito sin contar con equipos de personas particularmente leales.

La lealtad es el “sentimiento de respeto y fidelidad a los propios principios morales, a los compromisos establecidos o hacia alguien”. En ningún caso puede entenderse únicamente asociada a la relación de la personas. Un individuo puede profesar lealtad a principios y compromisos establecidos con el equipo o la Organización, y no necesariamente hacia el líder.

Tampoco puede afirmarse que la inexistencia de lealtad signifique una falta de respeto hacia alguien. Lealtad es una cosa y respeto otra.

Todo esto es importante como mensaje para el líder. Porque muchos de ellos se equivocan al suponer que el objetivo fundamental de su trabajo es conquistar la lealtad del equipo. Esto no es verdad. El objetivo del líder es DIRIGIR al grupo para el cumplimiento de los propósitos establecidos.

La función de dirección está compuesta de innumerables factores y variables, no solo de lealtad de las personas hacia el líder. Las personas trabajan por responsabilidad, necesidad, incentivos, identificación hacia el trabajo, cariño por la Organización y/o los compañeros de trabajo, etc. La lealtad hacia el líder es un factor más, y como tal puede existir y ser de provecho, pero no es indispensable.

¿Qué no exista lealtad hacia el líder significa de hecho que existe deslealtad hacia él? ¡Falso! Hay distancia entre lealtad y deslealtad, igual de la que existe entre paciencia e impaciencia, virtud y defecto. En esto no pueden existir maniqueísmos. No es cuestión de pensar en blanco o negro. Lealtad y paciencia son virtudes, sus opuestos defectos. Pero entre ellos hay una gama de estados que orbitan cerca de los extremos sin tomarlos.

Ningún líder puede argumentar que existe deslealtad de alguien solo porque percibe falta de lealtad.

Ahora bien, ¿la lealtad de las personas con el líder contribuye en la tarea? ¡Por supuesto! Es un factor de indudable valor y vale la pena invertir esfuerzos en construirla. Es un “engranaje” en el esfuerzo colectivo que puede rendir grandes dividendos. Pero no es indispensable.

Construir y consolidar lealtad demanda algo más importante que el esfuerzo, exige tiempo. Y éste no siempre juega a favor del líder. Hay tareas y objetivos acuciantes que no pueden trabajarse sobre la premisa de construir lealtad primero.

La calidad del liderazgo se mide de acuerdo a la capacidad que exista para superar obstáculos y alcanzar las metas. Cuando mejores son las condiciones para dirigir a los hombres, menor la calidad demandada al líder. Y cuando los factores son adversos, mayor el tamaño que debe tener. No hay excusa para que un líder de proporciones justifique tareas defectuosas por “falta de lealtad” de los colaboradores.

Bien lo establece el dicho, “si el mensajero es malo, echen al gerente”. De esto se trata la responsabilidad y la autoridad. Ningún líder está obligado a trabajar con personas desleales (si éste extremo fuese el caso). Por otra parte, sí tiene la obligación de hacer funcional el trabajo de los que no necesariamente le manifiesten lealtad personal.

Abraham Lincoln conformó su primer gabinete de gobierno con los líderes que habían sido sus adversarios en la campaña electoral, eran sus “enemigos políticos”. Bien describe esto la brillante escritora Doris Kearns Goodwin en su libro “Team of Rivals”.

Lincoln no podía esperar lealtad por parte de ellos en primeras instancias, pero reconocía su capacidad y el provecho que esto significaba para sus propósitos. Con el tiempo la lealtad llegó, y en dosis extraordinarias, porque el presidente tuvo la habilidad de construirla en el curso de las circunstancias.

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La lealtad es un objeto de conquista, pero las armas del líder son muchas más: inspiración, motivación, organización, enseñanza, compromiso, desafío, reconocimiento, etc. Todo esto el líder lo debe “dar”, en tanto que la lealtad se recibe como efecto de lo hecho.

Ahora bien, ¿y el otro lado del espectro?, ¿debe ser el líder leal con sus colaboradores? ¡Tampoco! No debe ser desleal, por supuesto, porque ése es el extremo doloso, pero ¿leal?, no necesariamente. La lealtad es un sentimiento, y como tal no puede estar sujeto ni amparado en norma alguna. Existe o no existe, en un grado u otro. Eso es todo.

El líder debe ser justo, responsable, equilibrado, honesto, decente y respetuoso. Todo esto sí es indispensable, pero la lealtad hacia los demás también constituye efecto del trabajo, las circunstancias y el tiempo.

Los actos de gobierno (y de esto se trata el liderazgo), están sujetos a duras exigencias y complejas disyuntivas. La historia del mismo gobierno de Lincoln lo comprueba. Tuvo que sacrificar cientos de miles de vidas para salvar la Unión. En labores más profanas, el líder también debe estar dispuesto a pagar los costos de la dirección y el interés colectivo. En algún momento tendrá que separar algún miembro del equipo, amonestarlo, sancionarlo o despedirlo. ¿Dónde quedaría una lealtad mal entendida en este sentido?

Está bien planteado el dicho: “las personas comunes toman decisiones, los líderes toman decisiones difíciles”. Esto tiene un costo, siempre. Y hay que pagarlo. Winston Churchill se vio obligado a bombardear la flota francesa inerme y refugiada en puertos de la República de Vichy, para evitar que cayera en manos enemigas. Murieron muchos marinos franceses. ¿Qué se puede decir de la lealtad hacia sus aliados?

¡El liderazgo tiene costos!

Bien lo decía Maquiavelo, aunque siempre mal entendido: “el fin justifica los medios”. Y la responsabilidad del líder es siempre hacia los objetivos. Buenos líderes utilizarán buenos medios, ¡punto!

Posiblemente, y para terminar, la afirmación de Maquiavelo sirva también para resumir el propósito de éstas líneas: en las tareas de liderazgo la lealtad es un fin, no un medio.

Los grandes líderes, esos de la estatura de Lincoln y Churchill, habrán podido decir al final de sus tiempos de liderazgo, que aparte de alcanzar objetivos indispensables y pagar el costo correspondiente, también cosecharon la lealtad de quienes los acompañaban. Ésa es la cereza que corona el postre.

Las tareas de liderazgo son simplemente eso: tareas. No pueden confundirse con la vida misma. Cuando alguien está tomando muy en serio su trabajo, es momento que piense en buscar otro. La lealtad de las personas del equipo es un asunto meramente laboral, nunca puede ser tomado a título personal.

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La Estrategia está más allá del bien y del mal, ¿por qué?

 

Imagen de Elmer Geissler en Pixabay

La Estrategia es un sistema de gobierno, un conjunto de elementos conceptuales que facilitan cierto tipo de gestión. Como tal es un “vehículo”, un “instrumento”, similar a un avión, un automóvil o un cuchillo de mesa. En sí misma, y como cualquier otro instrumento, la Estrategia carece de conciencia moral.

Son las personas, los individuos, quienes pueden hacerse pasibles del juicio moral, no los instrumentos. Un avión comercial está diseñado para transportar pasajeros de un lugar a otro, pero también puede ser utilizado para destruir intencionalmente edificios y vidas humanas. Luego, ¿eso es responsabilidad del avión o de quién lo dirige?

A diferencia de la Administración, la Estrategia es un sistema de gobierno diseñado para dirimir conflictos a favor de unos u otros involucrados en una disputa. Por efecto de su trabajo, la Estrategia mide sus resultados en términos binarios: éxito o fracaso; victoria o derrota. Para ella no existen puntos medios. Los desenlaces parciales son siempre fracasos.

La Estrategia tiene origen en la gestión de asuntos militares, y esto le endilga condiciones polémicas que no terminan de entenderse hasta el día de hoy. Habría que reconocer, por ejemplo, que el ejército es la Organización más antigua que existe y la que da origen y forma a todas las otras organizaciones que se conocen ahora. Esto no genera polémica, pero cuando se trata de evaluar su instrumento de gestión (la Estrategia), el asunto es distinto.

Maquiavelo le recordaba al príncipe un viejo Principio Estratégico: “el fin justifica los medios”, y por ello pasó a la historia en medio de sospecha y especulación. Hitler fue mejor estratega militar de lo que consideraban sus militares y peor estadista de lo que él mismo creía. Pero sus actos de gestión estratégica pocas veces son evaluados benignamente.

Un candidato político aplica bien la Estrategia en su campaña electoral y sus actos se juzgan negativamente desde la perspectiva moral de sus adversarios. Un competidor agresivo en el mundo comercial desarrolla una Estrategia para “destruir” a sus competidores y provoca ceños fruncidos y cejas levantadas.

La Estrategia está rodeada de polémica siempre. Pero en definitiva, más allá de cualquier interpretación intelectual, debe ubicarse por fuerza, más allá del bien y del mal.

Se puede utilizar la Estrategia (igual que el plan), para buenos o malos propósitos. Pero ésta es una prerrogativa del individuo, nada más. Él debe ser juzgado desde el ámbito moral, no el instrumento.

Sucede con la Estrategia algo que difícilmente comparten otros sistemas de gobierno: tiene mucha efectividad y contundencia cuando es bien concebida y aplicada. Esto la convierte en un vehículo poderoso. Quién la utiliza para buenos propósitos vence adversarios y resistencia en el proceso. Y quién lo hace con otros fines, también puede ser exitoso.

¿Exitoso? Sí. Porque finalmente alcanzar una meta, sea esta moralmente justificable o no, constituye un éxito para quién la busca. Las victorias del ejército nazi en batalla son igual prueba de efectividad estratégica que las victorias de sus adversarios. La Estrategia está más allá del bien y del mal.

Ahora bien, en el mundo de los sistemas de gobierno, La Estrategia todavía no tiene el sitial que le correspondería por capacidad y suficiencia. Su lógica se sigue asociando a esfuerzos de planificación y propósitos de largo plazo, al menos en el mundo de la gerencia convencional. Sin embargo la Estrategia es un tipo particular de ACCIÓN, y esto poco tiene que ver con el plan o el largo plazo.

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Imagínese que Hitler hubiera construido primero la bomba atómica. El escenario mundial posiblemente sería muy distinto hoy. Sin embargo fue la Estrategia de los aliados la que prevaleció al respecto. La Estrategia funciona igualmente con unos u otros, los motivos y metas son las que difieren.

Respecto a estos asuntos morales sucede algo muy particular con la Estrategia. En muchas ocasiones, el actor que se encuentra en desventaja o situación difícil, es quién más eximio se vuelve en su uso y aplicación. Prueba de ello es el propio Hitler, Pol Pot o Kim Jong-un. Sus propósitos pueden estar sujetos a crítica moral, pero otra evaluación merece su destreza estratégica.

Los actores que en alguna medida se juzgan con mayor benignidad (porque en definitiva es muy complejo determinar objetivamente el bien y el mal), muchas veces asientan sus actos en premisas distantes de la Estrategia: el tamaño de los recursos, la fuerza bruta, los planes complejos, el tiempo, etc.

Los “buenos” no siempre manejan bien la Estrategia, en tanto los “malos” lo hacen mejor casi por obligación, porque disponen de menos recursos y fuerza. En esto si existe un dilema, dígase al menos, uno “funcional”.

En la historia antigua, cuando el ejército era la Organización predominante en el estado y destino de los pueblos, la Estrategia era un arte de dominio popular. Progresivamente fue saliendo de escena hasta convertirse en algo casi vinculado a ciencias ocultas. Sin embargo, en éste mundo actual, repleto de conflictos, competitividad e intereses opuestos, vuelve a cotizarse y convertirse en una necesidad del buen gobierno.

Quién poco sabe de Estrategia ahora, tiene una franca desventaja para alcanzar sus propósitos. Y quién no es un pensador estratégico, es funcional a lo que otros piensan.

Para conocer estos fantásticos conceptos que permiten estrechar la brecha entre lo posible y lo probable, es siempre recomendable entender lo que la Estrategia no es. Esta es la manera de arribar a la primera conclusión: la Estrategia está más allá del bien y del mal.

Luego corresponde estudiarla a profundidad y empaparse de todas sus potencialidades. Con mente amplia, sin ataduras intelectuales. El resultado genera una visión excepcional del mundo y desarrolla una extraordinaria capacidad para procesar y resolver adversidades y conflictos.

Por otra parte, no solo es una cuestión de conocer y dominar un arte de gobierno insuperable, también se trata de no ser una víctima de quienes sí lo hacen. El “pez chico” conoce hoy de Administración, Economía, Politología, Marketing y planificación en general. El “pez grande” domina la Estrategia. Las probabilidades de supervivencia para el “pez chico”, como bien lo demuestra el proceso evolutivo, son siempre menores.

El pensador estratégico es todavía un singular y extraño Pingüino Amarillo, pero sus artes convocan con urgencia a todos, y corresponde a cada profesional sensato atender su llamada.

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Fuente: https://elstrategos.com/

Saber escuchar: la barrera en las ventas y el éxito en la vida

 

Imagen de ijmaki en Pixabay

Todos vendemos algo a cada instante de la vida, y siempre que existe un resultado insatisfactorio hay un factor que lo explica: la incapacidad de saber escuchar. El oído es posiblemente el órgano que tiene el uso más ineficiente en el género humano. La vista, la lengua, el gusto, el propio olfato y por supuesto el tacto, merecen mayor consideración y tienen mejor uso.

En el caso del vendedor profesional, no saber escuchar es un drama, para el resto de los mortales es una discapacidad funcional.

A diferencia de los otros sentidos, el oído es el instrumento que mayor alcance tiene en la interacción social. Permite conocer a profundidad otras personas y evitar juicios e interpretaciones erróneas. La vista solo captura apariencias y realidades superficiales (especialmente si no se inscribe en la contemplación), el olfato se limita a ciertos estímulos, el tacto corresponde a mayor intimidad y la lengua anula por completo la posibilidad de escuchar.

Las personas exitosas en su relacionamiento con los demás, son aquellas que saben escuchar. Allí se desarrolla la indispensable empatía que garantiza los resultados que se buscan en una interacción.

Saber escuchar genera poder.

La razón es simple. Se trata de un asunto de información y conocimiento. Cuando se plantean los interrogantes apropiados y se escucha, emergen los elementos que se necesitan conocer. Y la información es, desde todo punto de vista, poder.

Como bien certificarían los “Strategos” de todos los tiempos, conocer las disposiciones del enemigo, el teatro de operaciones y el estado de los recursos propios, garantiza el éxito de cualquier operación, por muy adversas que puedan ser las circunstancias.

Ahora bien, no se trata solo de enemigos, también de afines, clientes, colegas y personas que se ama. Conocer lo que piensan y sienten es producto de saber escuchar. Un mundo distinto y mucho mejor se encuentra detrás de la posibilidad de activar universalmente este sentido.

“Los enemigos del oído”

Escuchar con interés y mente abierta, diluye el ego. Y éste es el enemigo más importante que todos tienen. El ego es autoritario y prepotente. Se siente autosuficiente y calcula tener siempre la razón. Quién domina los artes del oído altera los prejuicios del ego y amplía el discernimiento.

Le lengua es el otro enemigo del oído. Uno de gran jerarquía. Cuando se habla no se escucha bien, y cuando se habla demasiado, no se escucha nada.

Enseñan los maestros desde la antigüedad que el hombre tiene dos oídos y una boca para escuchar el doble y hablar la mitad. Pero para superar esta dificultad no ayuda mucho la ventaja aritmética. Pocas personas escuchan a otros más de lo que se oyen a sí mismos.

Ahora bien, hay personas que poseen un carácter pasivo y por ello propenden a oír más de lo que hablan, pero a ellas no se refieren estas consideraciones. Carecer de la capacidad de expresarse apropiadamente es otro problema, y quedar por ello resignado a escuchar no genera beneficio.

Estas son recomendaciones orientadas a las personas elocuentes, ésas que tienen tan desarrollada la lengua que la perciben todopoderosa. La elocuencia es una virtud, por supuesto, y muy útil. En la interacción social, la persona elocuente puede vencer mil batallas, pero difícilmente ganará la guerra. Esto último está reservado a la empatía, no a la elocuencia.

Saber escuchar conduce a la empatía, la lengua en el mejor de los casos, solo construye simpatía. El individuo empático puede hacer prevalecer sus posiciones y condiciones sin mucha fricción, en tanto que el individuo simpático debe invertir toneladas de energía para superar la resistencia.

El vendedor simpático colecciona transacciones, el empático administra cartera de clientes. El primero es como la liebre de la fábula que pierde la meta por falta de energía, el segundo es la “tortuga” victoriosa.

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Las personas que hablan mucho y escuchan poco, cometen más errores y debilitan su posición. Se exponen en mayor medida, proporcionan más elementos para la interpretación y las respuestas. Saber escuchar permite que incluso el individuo elocuente, pueda dirigir sus energías con mayor efectividad, y así convierta una ametralladora en un rifle de precisión.

Aprender a refrenar la lengua es el camino más corto para desarrollar las habilidades del oído. No es fácil, pero es requisito indispensable para el que quiere alcanzar el éxito social que tan íntimamente se vincula con todos los triunfos de la vida.

Saber escuchar constituye un activo estratégico.

La Estrategia es el sistema de gobierno que mejor aborda el conflicto, la adversidad y la lid competitiva. Y estos son estados que particularizan buena parte de la vida sobre esta tierra. Tener aptitudes estratégicas y eventualmente convertirse en un Pingüino Amarillo, contribuye notablemente a una vida victoriosa.

La Estrategia es igualmente el sistema de gobierno de las ventas, y éstas son un ingrediente cotidiano en la interacción de las personas.

Ahora bien, saber escuchar constituye fundamento de un importante Principio Estratégico: “responder, nunca reaccionar”. En una interacción determinada, tanto si tiene sesgo conflictivo o  persuasivo, las respuestas meditadas tienen más alcance que las reacciones automáticas. La distancia que separa una respuesta de una reacción está habitada por la razón, y está es buena consejera en el trato entre las personas.

En resumen.

Saber escuchar es un arma poderosa. En el marco de la jerga militar, incluso habría que denominarla un “arma no convencional”, no solo por sus alcances, también porque pocos la poseen, y su uso es limitado.

En las ventas y en la vida consigue dominio positivo sobre los demás, construye las condiciones para hacer prevalecer posiciones y argumentos. Identifica coincidencias y desde allí opera. Esto es siempre menos costoso que el ejercicio de la persuasión o la práctica de la elocuencia.

Saber escuchar optimiza el uso de energía, y todo lo bueno en la vida personal y profesional está relacionado a ello. Finalmente el ser humano, y todo el universo, están explicado por delicados flujos y estados de energía.

Por otra parte, dicen que el silencio es el lenguaje de Dios, y por básica deducción debe serlo de la sabiduría. A practicar entonces el arte de hacer buenas preguntas y escuchar. En el proceso no solo tendrá mejores relaciones con los demás, también conseguirá algo precioso: escucharse genuinamente a sí mismo.

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Fuente: https://elstrategos.com/saber-escuchar/ 

¿Workaholic? Tranquilo. Se puede aprovechar ésa energía

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Se asume que una persona clasificada como “Workaholic” es adicto estrictamente al trabajo. Y en una gran cantidad de casos es verdad. Pero hay otros tantos en que la “adicción” no está solo asociada al desempeño laboral, más bien a la necesidad de “ocupar” el tiempo con alguna actividad que permita abstraerse de realidades que incomodan.

Las personas inmersas en actividades que llevan a cabo de forma obsesiva y sin pausa, buscan abstraerse de algo que les incomoda o no les gusta en su vida. Como toda adicción, constituye una conducta tendiente a “escapar” y anestesiar la mente respecto a situaciones y acontecimientos que desagradan.

Sin embargo, a diferencia de otro tipo de adicciones, ésta puede canalizarse productivamente. La persona del tipo “Workaholic” derrocha energía. Sin ella no sería capaz de sostener su estilo de vida. Es cierto que ésta misma dispensación de energía la puede volver disfuncional o enfermarla, pero ello no la niega. Energía existe, y a borbotones.

El alcohol, las drogas y otras adicciones, provocan momentos breves de enérgico desenvolvimiento y mucho tiempo de postración y debilidad. En cambio el “Workaholic” es una dínamo constante de producción de energía. Y esto, en definitiva, puede aprovecharse beneficiosamente.

Es un asunto simple. El “Workaholic” está esencialmente vinculado a la actividad, a la necesidad de “ocupar” el tiempo. La relación con el “tema laboral” es de segundo orden.

El “trabajo”, al que hace alusión el término (work), es finalmente una actividad, una ocupación. Es posible que en muchos casos el “Workaholic” entienda que ésa actividad debe ser necesariamente asociada a la producción de bienes y servicios, es decir al circuito económico. Pero en gran parte, está simplemente relacionada a “estar ocupado”.

Si la “ocupación” se dispone de diferente manera, sin involucrar solo tareas laborales, los efectos perniciosos de la adicción pueden mitigarse, anularse y convertirse en algo positivo. En primera instancia, solo se trata de encauzar la energía de forma distinta.

La forma (también simple) de conseguir esto, emerge del propio comportamiento que tiene el “Workaholic”. Habitualmente estas son personas muy estructuradas y metódicas. Ello es casi un requisito para la intensidad en sus actividades laborales. Pueden existir “Workaholic” caóticos y desordenados, pero esto ya es otra cosa, porque en esencia no es sostenible en el tiempo.

Para revertir el problema, el “Workaholic” debe ocupar su tiempo (ordenada y metódicamente), en actividades distintas a las meramente laborales. Y lo debe hacer con el mismo ímpetu y poder que les dedica a aquellas. Se trata de sustituir, no de incrementar.

El calendario, la “lista de tareas”, debe incorporar labores ajenas a las del trabajo, pero igualmente sensibles y demandantes. Esto permite sostener la aplicación de energía y la sensación de satisfacción. Dispone los procesos mentales con igual intensidad y ocupa el tiempo.

Ejercicio, estudio y capacitación, desafíos, relacionamiento social. Aprendizaje de técnicas de productividad y competitividad, planificación de metas profesionales. Asignación de tiempo metódico a la atención familiar, objetivos de conquistas sentimentales, planes para ganar más dinero, lectura, meditación, etc. Este tipo de actividades, (y otras similares), deben sustituir las tareas laborales.

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¡Es solo un asunto de agenda y calendario!

Toda actividad puede considerarse una de “trabajo”, es cuestión del lente con el que se mire y la seriedad e intensidad con que se lleve a cabo. Muchos cuestionarán que la atención a la familia, las conquistas sentimentales, la lectura o la meditación, puedan considerarse “un trabajo”, pero en la mente del “Workaholic” más vale que así sea, porque de ésa manera podrán “insertarse” en sus procesos mentales y cumplir su propósito. 

Porque lo importante acá es entender lo siguiente: el círculo vicioso debe romperse de cualquier manera. Y si la forma de hacerlo es además noble y productiva, pues mucho mejor. En una primera etapa no es importante si el “Workaholic” concibe el tiempo con sus hijos como un trabajo, lo vital es que “ése” tiempo se asigne a ellos y no a lo meramente laboral.

Más temprano que tarde, las tareas “no laborales” que se adopten con el mismo ímpetu y devoción, terminarán dando sus propios frutos y “romperán” el molde en el que tomaron forma. En ése momento, el “Workaholic” comenzará a valorar otras cosas con igual medida que la utilizada en el laburo.

Curiosamente, los “Workahlic” pueden volverse excelentes deportistas, estudiantes, padres, lectores y amantes, puesto que invierten energía intensa y cosechan resultados proporcionales.

Por otra parte, estas “otras tareas”, al no tener el carácter monotemático e inflexible de la actividad meramente laboral, generan una disociación de la persona con la dedicación excesiva al trabajo. Simplemente porque también alcanza satisfacción en ocupaciones distintas.

Ahora bien, para que esto funcione, éstas “otras actividades” deben incluirse en la agenda y el calendario con un sentido de reto y desafío.

No solo es cuestión de considerar que el aprendizaje de algo nuevo pueda ser interesante, se trata de asociarlo a beneficios concretos. No corresponde entender que el ejercicio es bueno, hay que vincularlo con metas específicas que distingan y embellezcan las formas.

El “Workaholic” tendrá que asociar lectura a crecimiento profesional, conquista romántica a desarrollo de estima personal, tiempo familiar a la construcción del mejor hogar del mundo, meditación a un satisfactorio desarrollo interno, etc. Intensidad, de eso se trata. Canalización de lo que hay en abundancia: energía.

Si finalmente se trata de “ocupar tiempo”, entonces es mejor hacerlo de forma productiva. Esto es lo que debe pensar el “Workaholic”. Y la naturaleza de sus procesos mentales lo permite. Cualquier tema que se asocie al trabajo tiene resonancia en él. Luego, argumentar que el estudio puede mejorar su perfil laboral, le otorga consideración especial. Igualmente el ejercicio, la construcción de relaciones sociales, el tiempo familiar, etc. En tanto ésas “otras actividades” se alinean con sus parámetros de productividad y competitividad, tienen posibilidad de insertarse en su agenda y calendario.

Hay que tener en cuenta esto: si el “Workaholic” fuera realmente productivo sería millonario. Pero si no lo es, entonces solo está ocupando artificialmente su tiempo y destruyendo su vida.

Yendo al otro extremo del espectro, la verdad es que mejor trabaja quién más consigue con el menor esfuerzo. Esto es lo verdaderamente valioso y distinguido. Pero los procesos mentales del “Workaholic” difícilmente comulgarán con esta verdad en tanto se encuentre en el círculo vicioso del trabajo como evasión. Por lo tanto, la sustitución de actividades es un camino más corto y práctico.

Una última pero delicada consideración: se trata de sustituir actividades, no incrementarlas. Las “otras tareas” deben reemplazar las del laburo, no sumarse a ellas. Si se da esto último, el resultado puede tener más drama.

El “Workaholism” no es nada trivial. Es un problema complejo. Combatirlo, transformarlo y salir de él no es fácil. Pero finalmente no es algo que tenga la gravedad de otros fenómenos. Las personas tienen el tamaño de los problemas que enfrentan, y los adictos al trabajo ponen a prueba la madera de la que están hechos al superar sus dificultades.

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Fuente: https://elstrategos.com/

¿Por qué las buenas ideas de negocios no se concretan?

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Dirán algunos que las buenas ideas de negocios no se concretan por defectos en su ejecución, y tienen razón. Llevar a la práctica una buena idea no es fácil (curiosamente en más sencillo ejecutar “mala ideas”) . Sin embargo, existe un motivo más importante por el que se da el problema: el no entender que toda idea de negocios necesita un periodo de gestación antes que se produzca el parto o “vea la luz”.

Cuando emergen buenas ideas de negocios sólo se produce una concepción, igual que sucede cuando el espermatozoide se une con el óvulo en el vientre materno. Constituye únicamente el momento mágico que da inicio a una nueva vida. Luego tienen que transcurrir 9 largos meses para que ésa vida ocupe el mundo.

Sería justo reconocer que una buena idea es igual que “ése” pequeño espermatozoide que ha triunfado sobre muchos otros para alcanzar el objetivo, pero finalmente solo produce la concepción, el inicio de un largo y maravilloso proceso.

No se puede transitar de la concepción al alumbramiento inmediatamente. Esto quiere decir que no se pueden tener buenas ideas de negocios y colocarlas de inmediato en práctica. Ello no tiene nada que ver con virtudes o defectos de la propia implementación. La gestación no tiene nada que ver con la ejecución.

Las ideas deben gestarse en la mente del emprendedor o en el “cerebro corporativo”, nunca en el mercado. La gestación es un proceso reflexivo no operativo.

Buenas ideas de negocios pueden surgir en gran número y velocidad, pero son solo células fecundadas en tanto no tengan un razonable y enriquecedor proceso de gestación. Y luego, por supuesto, puedan ejecutarse apropiadamente. Esto último ya es un paralelo a lo que sucede con un bebe en los primeros meses de crianza.

Hay personas y organizaciones muy “fecundas” en la producción de ideas, pero si no existe paciencia para procesarlas y enriquecerlas antes de “darlas a luz”, de poco sirve.

Estos son los factores que toman parte en el proceso de gestación de las buenas ideas de negocios:

1.- Tiempo.-

El pensador estratégico (que a propósito, es un gran productor de ideas), sabe perfectamente que el tiempo debe jugar siempre a favor y nunca en contra, y ello es completamente aplicable a éste tema.

Las buenas ideas de negocios necesitan madurar con el tiempo, trascender los interrogantes y cuestionamientos que éste plantea progresivamente. De esta manera se desarrollan y fortalecen, así toman forma concreta y funcional.

Cuando están sometidas a presión negativa de tiempo, las ideas tienen “partos prematuros”, débiles y riesgosos.

Ahora bien, no existe un tiempo específico que considerar en este asunto. No hay recetas. Existen registros de ideas que maduraron la mitad de la vida de una persona y recién se hicieron realidad, como en el caso de Roy Krok, el creador de Mc Donald´s. Y otras que toman semanas o pocos meses.

Las buenas ideas de negocios debe someterse al transcurrir de un periodo de tiempo, esto es lo importante. Aquel que finalmente le plantee seguridad al creador sobre su solidez, confiabilidad y viabilidad. No hay que suponer nunca que “ésa” idea concebida en la ducha, es una “criatura” capaz de interactuar inmediatamente con la realidad, es solo la “célula fecundada”.

Reflexión.-

Esto es “pensar o considerar algo con atención y detenimiento, para estudiarlo o comprenderlo bien”.

No se trata solo de “pensar” en la idea, hay que hacerlo con atención (concentración, enfoque), y detenimiento. Estudiarla hasta comprenderla bien. Modificarla, pulirla, darle forma progresivamente.

Las buenas ideas de negocios son una entidad absorbente, giran en la mente a toda velocidad y a cada instante. Toman posesión de su creador y le exigen dedicación. No amerita sólo pensar en ellas, debe hacérselo con detenimiento, estudio y comprensión. Esto es reflexionar.

Interacción.-

A medida que la idea toma cuerpo en la mente, es indispensable interactuar con otras personas para someterla a prueba. Muchos no le otorgan crédito a esto y cometen un lamentable error.

Frecuentemente existe temor a que una buena idea sea copiada o hurtada por otros, y por ello se  mantiene reserva. Pero si las cosas se hacen bien, estos extremos no tienen por qué manifestarse. No se trata, por supuesto, de compartir inquietudes con competidores o personas que tengan afanes similares, pero deben someterse necesariamente al juicio de alguien más.

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La participación de otras personas suma energía a la gestación, la enriquece, muestra puntos muertos en la visualización de las cosas y evita la comisión de errores. El valor de esto supera en mucho el riesgo que la idea trascienda prematuramente.

Gracias a la interacción se supera ésa tendencia que tienen los emprendedores al autoengaño y el auto convencimiento, e igualmente la lógica que existe en las organizaciones de no “objetar” las ideas del jefe o situarse en la comodidad del flujo convencional de las cosas.

Las buenas ideas de negocios deben colocarse “bajo fuego”. En tanto más, mejor. Y ello solo es posible a partir de la interacción.

Visualización del mercado.-

Esto no tiene nada que ver con un estudio de mercado. Es más, éste último no siempre es recomendable en el proceso de gestación. Las buenas ideas de negocios pocas veces tienen antecedentes o referentes en el mercado, en ello radica precisamente su valor. ¿Qué hubiera sido de la idea de masificación del automóvil si Henry Ford hubiera hecho previamente un estudio de mercado de los que se conocen ahora?

Lo que se necesita es “visualizar” el mercado. Tener un buen conocimiento de él y las dinámicas fundamentales que afectarán la idea una vez que se haya materializado.

El “Strategos” tiene conocimiento del Teatro de Operaciones, pero no es topógrafo o meteorólogo. Esto viene después. Al principio solo es necesario apreciar bien el terreno, lo que lo ocupa y circunda.

Argumentación de las buenas ideas de negocios.-

Este es un aspecto fundamental. No basta concebir y gestar buenas ideas de negocios, hay que tener la capacidad de “venderlas” a los demás. Sin habilidades de ventas nada funciona bien en la vida. Todo concluye en un cesto grande de buenas intenciones.

Si las personas que sean necesarias para eventualmente ejecutar la idea no llegan a convencerse e impregnarse de las mismas emociones que tiene el creador, o bien la idea es mala o lo que es peor, no han existido las habilidades necesarias de argumentación y convencimiento.

Debe existir una básica capacidad de argumentar con detractores, pesimistas e incrédulos. Esto mismo enriquece el proceso de gestación, pero sobre todo garantiza que exista el apoyo fundamental para que la idea trascienda los procesos mentales en algún momento.

Los argumentos son consideraciones, justificaciones, sustentos y sensibilizaciones de la idea que el creador debe tener ordenadas y preparadas. Las buenas ideas de negocios posiblemente puedan considerarse procesos creativos de orden  artístico, pero no deben tratarse como obras de arte sujetas a la interpretación del espectador. Tienen forma definida y deben entenderse y aplicarse así. Eso requiere argumentación profesional.

La transición de la gestación a la ejecución.-

Un recién nacido ni siquiera es un bebe en todo el sentido de la palabra. Es una criatura frágil e indefensa. Precisa un trato especial.

Antes de poner en práctica la implementación, la idea debe adecuarse a un “calce estratégico” entre el autor (es) y el equipo designado para hacerla realidad. El “calce” involucra un trabajo conjunto y sinérgico entre quienes conocen la idea y los que saben cómo ejecutarla. Ambas capacidades no siempre se reúnen en las mismas personas. El calce es “estratégico” porque debe existir entre las partes una venta de posiciones e interpretaciones. Argumentación y debate. Es necesario. Todas las aristas deben pulirse internamente antes de exponerse al mercado.

Conclusión.-

El individuo creativo, sea un emprendedor o la Organización que involucra esfuerzos en ello, es como una madre gestante. La concepción es apenas una parte mágica del proceso. Luego hay un periodo en que el ser toma forma, lenta y sanamente, al menos si se invierten los cuidados necesarios.

Con las buenas ideas de negocios es necesario tener la paciencia y el cariño que tiene una madre con su estado. No es fácil. Pero en ello mismo reside la oportunidad de destacar.

La ejecución de la idea es otra cosa. Otro proceso complejo en el que también se arriesga el potencial de las intenciones y visiones. Eso forma parte de otro análisis, uno en el que, al menos, ya existe una criatura con vida propia.

Twitter: @NavaCondarco

Fuente: https://elstrategos.com/buenas-ideas-de-negocios/