¿A qué edad empieza a hablar el bebé?

 

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No hay mamá que no espere con ansias las primeras palabras de su bebé. En este artículo redactado por allprobebes.com, a los que les damos las gracias, responderemos a esa gran pregunta de ¿A qué edad empiezan a hablar los hijos? Esto es lo que hay que saber sobre el desarrollo del lenguaje

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Muchas veces en esos peros los padres leen (o más bien escuchan) palabras que en realidad el niño aún no es capaz de pronunciar. ¿A qué edad empieza a hablar un niño? El desarrollo lingüístico comienza alrededor de los seis o siete meses con lo que se denomina lalación.

Lalación

La primera etapa del lenguaje comienza con la producción repetida de sílabas (mamama, lalala, tatata, papapa). Son sonidos extremadamente simples, pero muy significativos. El niño suele disfrutar repitiéndolos en voz alta y toma conciencia de sí mismo y de sus capacidades. Estos sonidos, aunque a menudo pueden parecerse a palabras (es fácil percibir mamá, papá, papi), todavía no tienen un significado real. Son más bien una forma de llamar la atención o de comunicar un estado de ánimo (alegría, felicidad, enfado o cansancio).

Entre 9 y 12 meses

Alrededor del año de edad, los niños dicen sus primeras palabras completas. Es en esta fase de la vida cuando mamá y papá tendrán por fin la emoción de oírse llamar por primera vez. Además de mamá y papá, puede aprender a pronunciar nombres de cosas, personas o situaciones muy comunes, como abuela, papilla o caca. Los niños pequeños parlanchines pueden incluso empezar a hacer frases sin sentido. En realidad, se trata de conversaciones sonoras que se asemejan a las de sus padres en cuanto a la entonación y el énfasis, pero que no se componen de palabras.

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Después de un año

Día tras día, el niño adquiere más palabras (unas 200 a los dos años), aprende a escuchar y a repetir lo que oye. Entre los 12 y los 18 meses ciertamente no es capaz de pronunciar discursos, pero puede empezar a construir frases elementales, en las que expresa posesión y desacuerdo (por ejemplo: es mío; no, no lo quiero, etc.). También es importante recordar que los hitos del desarrollo no son patrones universales, sino indicativos. Hay niños que son más precoces y niños que necesitan más tiempo, sin tener problemas lingüísticos o cognitivos.

¿Cómo ayudar a los niños a hablar?

El aprendizaje de los niños pequeños se llama aprendizaje pasivo porque aprenden por imitación. Por eso es muy importante hablar con ellos y entre tú y sus padres, de forma clara y sencilla, evitando el clásico “bambinés” o “bimbese”, es decir, el lenguaje que suelen utilizar papá y mamá para hablar con los niños (por ejemplo, un coche no es brum brum, aunque el niño, cuando ve un coche, repita el ruido que hace el coche, igual que un perro es un perro y no un guau). Así que siempre responde a los sonidos con palabras. Y luego ayuda leer, contar cuentos, hojear libros y jugar juntos. Si además notas que tu hijo está un poco perezoso porque ha entendido que sin hablar puede hacerse entender perfectamente, haz como si no entendiera y estimúlale verbalmente de forma suave respondiendo a preguntas como “¿Qué quieres? ¿Quieres agua?” o “Perdóname, no he entendido…”. ¿Cómo se llama esa cosa?”

Fuente: https://nosbi.com/

 

Qué regalar en una boda. Los regalos de boda. Ideas originales y consejos

 

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No se suele hacer el mismo regalo si solo va la pareja, que si la pareja acude con todos sus hijos, por ejemplo

 

Qué regalar para una boda. Los regalos de boda para los novios

Los regalos y detalles se han convertido en algo esencial en muchas celebraciones (bodas, cumpleaños, aniversarios...). El regalo de boda debe hacerse por el mero hecho de haber sido invitado (se acuda a la boda o no). La "regla tácita" pero no escrita, indica que, si se acude a una boda con banquete, el regalo debería cubrir al menos el precio del cubierto. El valor del regalo debe calcularse en función del número de personas que acudan al banquete. No se suele hacer el mismo regalo si solo va una pareja, que si va la pareja con todos sus hijos, por ejemplo.

¿Hacer un regalo o dar dinero?

Aunque hemos comentado algo tan espinoso como valorar un "regalo", siempre se debe regalar más con el corazón que con la cartera. En caso de no acudir a la boda, siempre se debe tener un detalle con los novios. En los regalos de boda, suelen primar las razones de utilidad de los mismos. Siempre que podamos, se debe evitar regalar dinero y si se hace debe ser con parejas con las que se tenga mucha confianza, o bien que hayan indicado que desean mejor el dinero.

Aunque regale dinero, si es posible, regale un detalle para que tengan un buen recuerdo suyo. La forma de pedir como regalo mejor dinero puede ser muy variada. Por ejemplo, en Cataluña, se suele meter con la invitación un papel con un número de cuenta corriente bancaria, lo que indica que los novios prefieren dinero. Esta costumbre se ha extendido muy rápidamente y ahora se utiliza en toda España.

Lista de boda: acertar con el regalo

Una de las fórmulas más extendidas entre las parejas, es "crear" una lista de boda en un establecimiento especializado. Es más cómodo para ambas partes. A los novios no se les repiten los regalos, y a los invitados les facilitan la labor de escoger un regalo que les puede no ser de utilidad. La pareja de novios selecciona una serie de objetos, generalmente con la finalidad de equipar su futura casa. Incluso en las listas de boda, puede aportar un determinado importe para regalar objetos caros entre varias personas.

¿Qué regalar para una boda?

Si no hay lista de boda , no hay un establecimiento en nuestra ciudad donde los novios tienen puesta su lista de boda, o no queremos hacer un regalo de la lista de boda, debemos recordar que los grupos de regalos más tradicionales y útiles para las bodas son: los pequeños electrodomésticos, los elementos decorativos en general como jarrones, lámparas, algunos tipos de muebles, etc.

Ejemplos de regalos comunes en bodas de conocidos y familiares

• Decorativos
• Jarrones o Floreros
• Lámparas de pie o mesa
• Porta Retratos o Marcos para Fotos elegantes
• Cuadros
• Percheros de Pie o de Entrada

            Fruteros o Bandejas elegantes

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• Electrodomésticos
• Planchas o Tablas de planchado
• Secadores de cabello
• Tostadoras
• Cafeteras
• Trituradoras o Licuadoras de jugos
• Robots de Cocina *
• Aspiradoras (Vacuums)
• Menaje para el Hogar
• Vajillas o Piezas de Vajilla *
• Cuberterías o Piezas *
• Cristalerías o Piezas *
• Juegos de Toallas
• Juesgos de Ropa de Cama
• Útiles para Armarios o Cómodas
• Cojines Decorativos
• Pequeñas alfombras

* Generalmente los regalos más caros o de mayor coste no se esperan de conocidos ni familiares no muy directos, no necesita gastar mucho dinero para quedar bien

Siempre puede organizarse con otros amigos de su mismo grupo para realizar regalos de mayor coste compartiendo los gastos

Otro grupo de regalos tradicionales, aunque es bastante fácil que se repitan, son las vajillas, las cristalería, las cuberterías, etc. Aunque tenga mucha confianza con los novios, los regalos de boda nunca deben ser personales.

Ser original y acertar con un regalo

Si hay suficiente confianza con los novios y, quizás, algo de espíritu aventurero, se puede intentar ser original con el regalo. Hoy en día si buscamos regalos por internet es posible que tengamos a nuestro alcance la posibilidad de acceder a cientos de artistas y artesanos de todo el planeta, que ofrecen artículos únicos y personalizados. Desde canciones, cuentos, retratos, artesanía y todo tipo de objetos, hasta artículos de colección, antiguos o raros que puedan tener alguna relación con los novios.

También es posible hacer regalos menos materiales, como vivir experiencias únicas, tales como una excursión en un coche de caballos, una cena romántica en barco por el río Sena o por el río Danubio, una visita privada a un museo, etc. Con un poco de tiempo se puede echar un vistazo por las innumerables opciones que internet nos ofrece para hacer un regalo original y del precio que nosotros estemos dispuestos a pagar.

Por último, los novios, pueden optar -sobre todo cuando tienen muchos recursos- por donar el importe de sus regalos a una buena causa o a una ONG. El invitado no debe ser menos generoso en esta caso. Al contrario, debería hacer un esfuerzo mayor y ser algo más espléndido. Seguramente, puede ser uno de los mejores regalos que puede hacer en su vida.

Fuente: https://www.protocolo.org/

 

Obtener Lealtad no es un Objetivo del Liderazgo

 

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La lealtad es una consecuencia del liderazgo, no es un fundamento de éste. El líder no puede contar a priori con la lealtad de nadie, debe construirla y consolidarla para que juegue, eventualmente, en beneficio. Ahora bien, tampoco es que el liderazgo sin lealtad sea inviable, de ninguna manera. Existen muchos líderes que alcanzan éxito sin contar con equipos de personas particularmente leales.

La lealtad es el “sentimiento de respeto y fidelidad a los propios principios morales, a los compromisos establecidos o hacia alguien”. En ningún caso puede entenderse únicamente asociada a la relación de la personas. Un individuo puede profesar lealtad a principios y compromisos establecidos con el equipo o la Organización, y no necesariamente hacia el líder.

Tampoco puede afirmarse que la inexistencia de lealtad signifique una falta de respeto hacia alguien. Lealtad es una cosa y respeto otra.

Todo esto es importante como mensaje para el líder. Porque muchos de ellos se equivocan al suponer que el objetivo fundamental de su trabajo es conquistar la lealtad del equipo. Esto no es verdad. El objetivo del líder es DIRIGIR al grupo para el cumplimiento de los propósitos establecidos.

La función de dirección está compuesta de innumerables factores y variables, no solo de lealtad de las personas hacia el líder. Las personas trabajan por responsabilidad, necesidad, incentivos, identificación hacia el trabajo, cariño por la Organización y/o los compañeros de trabajo, etc. La lealtad hacia el líder es un factor más, y como tal puede existir y ser de provecho, pero no es indispensable.

¿Qué no exista lealtad hacia el líder significa de hecho que existe deslealtad hacia él? ¡Falso! Hay distancia entre lealtad y deslealtad, igual de la que existe entre paciencia e impaciencia, virtud y defecto. En esto no pueden existir maniqueísmos. No es cuestión de pensar en blanco o negro. Lealtad y paciencia son virtudes, sus opuestos defectos. Pero entre ellos hay una gama de estados que orbitan cerca de los extremos sin tomarlos.

Ningún líder puede argumentar que existe deslealtad de alguien solo porque percibe falta de lealtad.

Ahora bien, ¿la lealtad de las personas con el líder contribuye en la tarea? ¡Por supuesto! Es un factor de indudable valor y vale la pena invertir esfuerzos en construirla. Es un “engranaje” en el esfuerzo colectivo que puede rendir grandes dividendos. Pero no es indispensable.

Construir y consolidar lealtad demanda algo más importante que el esfuerzo, exige tiempo. Y éste no siempre juega a favor del líder. Hay tareas y objetivos acuciantes que no pueden trabajarse sobre la premisa de construir lealtad primero.

La calidad del liderazgo se mide de acuerdo a la capacidad que exista para superar obstáculos y alcanzar las metas. Cuando mejores son las condiciones para dirigir a los hombres, menor la calidad demandada al líder. Y cuando los factores son adversos, mayor el tamaño que debe tener. No hay excusa para que un líder de proporciones justifique tareas defectuosas por “falta de lealtad” de los colaboradores.

Bien lo establece el dicho, “si el mensajero es malo, echen al gerente”. De esto se trata la responsabilidad y la autoridad. Ningún líder está obligado a trabajar con personas desleales (si éste extremo fuese el caso). Por otra parte, sí tiene la obligación de hacer funcional el trabajo de los que no necesariamente le manifiesten lealtad personal.

Abraham Lincoln conformó su primer gabinete de gobierno con los líderes que habían sido sus adversarios en la campaña electoral, eran sus “enemigos políticos”. Bien describe esto la brillante escritora Doris Kearns Goodwin en su libro “Team of Rivals”.

Lincoln no podía esperar lealtad por parte de ellos en primeras instancias, pero reconocía su capacidad y el provecho que esto significaba para sus propósitos. Con el tiempo la lealtad llegó, y en dosis extraordinarias, porque el presidente tuvo la habilidad de construirla en el curso de las circunstancias.

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La lealtad es un objeto de conquista, pero las armas del líder son muchas más: inspiración, motivación, organización, enseñanza, compromiso, desafío, reconocimiento, etc. Todo esto el líder lo debe “dar”, en tanto que la lealtad se recibe como efecto de lo hecho.

Ahora bien, ¿y el otro lado del espectro?, ¿debe ser el líder leal con sus colaboradores? ¡Tampoco! No debe ser desleal, por supuesto, porque ése es el extremo doloso, pero ¿leal?, no necesariamente. La lealtad es un sentimiento, y como tal no puede estar sujeto ni amparado en norma alguna. Existe o no existe, en un grado u otro. Eso es todo.

El líder debe ser justo, responsable, equilibrado, honesto, decente y respetuoso. Todo esto sí es indispensable, pero la lealtad hacia los demás también constituye efecto del trabajo, las circunstancias y el tiempo.

Los actos de gobierno (y de esto se trata el liderazgo), están sujetos a duras exigencias y complejas disyuntivas. La historia del mismo gobierno de Lincoln lo comprueba. Tuvo que sacrificar cientos de miles de vidas para salvar la Unión. En labores más profanas, el líder también debe estar dispuesto a pagar los costos de la dirección y el interés colectivo. En algún momento tendrá que separar algún miembro del equipo, amonestarlo, sancionarlo o despedirlo. ¿Dónde quedaría una lealtad mal entendida en este sentido?

Está bien planteado el dicho: “las personas comunes toman decisiones, los líderes toman decisiones difíciles”. Esto tiene un costo, siempre. Y hay que pagarlo. Winston Churchill se vio obligado a bombardear la flota francesa inerme y refugiada en puertos de la República de Vichy, para evitar que cayera en manos enemigas. Murieron muchos marinos franceses. ¿Qué se puede decir de la lealtad hacia sus aliados?

¡El liderazgo tiene costos!

Bien lo decía Maquiavelo, aunque siempre mal entendido: “el fin justifica los medios”. Y la responsabilidad del líder es siempre hacia los objetivos. Buenos líderes utilizarán buenos medios, ¡punto!

Posiblemente, y para terminar, la afirmación de Maquiavelo sirva también para resumir el propósito de éstas líneas: en las tareas de liderazgo la lealtad es un fin, no un medio.

Los grandes líderes, esos de la estatura de Lincoln y Churchill, habrán podido decir al final de sus tiempos de liderazgo, que aparte de alcanzar objetivos indispensables y pagar el costo correspondiente, también cosecharon la lealtad de quienes los acompañaban. Ésa es la cereza que corona el postre.

Las tareas de liderazgo son simplemente eso: tareas. No pueden confundirse con la vida misma. Cuando alguien está tomando muy en serio su trabajo, es momento que piense en buscar otro. La lealtad de las personas del equipo es un asunto meramente laboral, nunca puede ser tomado a título personal.

Fuente: https://elstrategos.com/inicio/

 

La Estrategia está más allá del bien y del mal, ¿por qué?

 

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La Estrategia es un sistema de gobierno, un conjunto de elementos conceptuales que facilitan cierto tipo de gestión. Como tal es un “vehículo”, un “instrumento”, similar a un avión, un automóvil o un cuchillo de mesa. En sí misma, y como cualquier otro instrumento, la Estrategia carece de conciencia moral.

Son las personas, los individuos, quienes pueden hacerse pasibles del juicio moral, no los instrumentos. Un avión comercial está diseñado para transportar pasajeros de un lugar a otro, pero también puede ser utilizado para destruir intencionalmente edificios y vidas humanas. Luego, ¿eso es responsabilidad del avión o de quién lo dirige?

A diferencia de la Administración, la Estrategia es un sistema de gobierno diseñado para dirimir conflictos a favor de unos u otros involucrados en una disputa. Por efecto de su trabajo, la Estrategia mide sus resultados en términos binarios: éxito o fracaso; victoria o derrota. Para ella no existen puntos medios. Los desenlaces parciales son siempre fracasos.

La Estrategia tiene origen en la gestión de asuntos militares, y esto le endilga condiciones polémicas que no terminan de entenderse hasta el día de hoy. Habría que reconocer, por ejemplo, que el ejército es la Organización más antigua que existe y la que da origen y forma a todas las otras organizaciones que se conocen ahora. Esto no genera polémica, pero cuando se trata de evaluar su instrumento de gestión (la Estrategia), el asunto es distinto.

Maquiavelo le recordaba al príncipe un viejo Principio Estratégico: “el fin justifica los medios”, y por ello pasó a la historia en medio de sospecha y especulación. Hitler fue mejor estratega militar de lo que consideraban sus militares y peor estadista de lo que él mismo creía. Pero sus actos de gestión estratégica pocas veces son evaluados benignamente.

Un candidato político aplica bien la Estrategia en su campaña electoral y sus actos se juzgan negativamente desde la perspectiva moral de sus adversarios. Un competidor agresivo en el mundo comercial desarrolla una Estrategia para “destruir” a sus competidores y provoca ceños fruncidos y cejas levantadas.

La Estrategia está rodeada de polémica siempre. Pero en definitiva, más allá de cualquier interpretación intelectual, debe ubicarse por fuerza, más allá del bien y del mal.

Se puede utilizar la Estrategia (igual que el plan), para buenos o malos propósitos. Pero ésta es una prerrogativa del individuo, nada más. Él debe ser juzgado desde el ámbito moral, no el instrumento.

Sucede con la Estrategia algo que difícilmente comparten otros sistemas de gobierno: tiene mucha efectividad y contundencia cuando es bien concebida y aplicada. Esto la convierte en un vehículo poderoso. Quién la utiliza para buenos propósitos vence adversarios y resistencia en el proceso. Y quién lo hace con otros fines, también puede ser exitoso.

¿Exitoso? Sí. Porque finalmente alcanzar una meta, sea esta moralmente justificable o no, constituye un éxito para quién la busca. Las victorias del ejército nazi en batalla son igual prueba de efectividad estratégica que las victorias de sus adversarios. La Estrategia está más allá del bien y del mal.

Ahora bien, en el mundo de los sistemas de gobierno, La Estrategia todavía no tiene el sitial que le correspondería por capacidad y suficiencia. Su lógica se sigue asociando a esfuerzos de planificación y propósitos de largo plazo, al menos en el mundo de la gerencia convencional. Sin embargo la Estrategia es un tipo particular de ACCIÓN, y esto poco tiene que ver con el plan o el largo plazo.

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Imagínese que Hitler hubiera construido primero la bomba atómica. El escenario mundial posiblemente sería muy distinto hoy. Sin embargo fue la Estrategia de los aliados la que prevaleció al respecto. La Estrategia funciona igualmente con unos u otros, los motivos y metas son las que difieren.

Respecto a estos asuntos morales sucede algo muy particular con la Estrategia. En muchas ocasiones, el actor que se encuentra en desventaja o situación difícil, es quién más eximio se vuelve en su uso y aplicación. Prueba de ello es el propio Hitler, Pol Pot o Kim Jong-un. Sus propósitos pueden estar sujetos a crítica moral, pero otra evaluación merece su destreza estratégica.

Los actores que en alguna medida se juzgan con mayor benignidad (porque en definitiva es muy complejo determinar objetivamente el bien y el mal), muchas veces asientan sus actos en premisas distantes de la Estrategia: el tamaño de los recursos, la fuerza bruta, los planes complejos, el tiempo, etc.

Los “buenos” no siempre manejan bien la Estrategia, en tanto los “malos” lo hacen mejor casi por obligación, porque disponen de menos recursos y fuerza. En esto si existe un dilema, dígase al menos, uno “funcional”.

En la historia antigua, cuando el ejército era la Organización predominante en el estado y destino de los pueblos, la Estrategia era un arte de dominio popular. Progresivamente fue saliendo de escena hasta convertirse en algo casi vinculado a ciencias ocultas. Sin embargo, en éste mundo actual, repleto de conflictos, competitividad e intereses opuestos, vuelve a cotizarse y convertirse en una necesidad del buen gobierno.

Quién poco sabe de Estrategia ahora, tiene una franca desventaja para alcanzar sus propósitos. Y quién no es un pensador estratégico, es funcional a lo que otros piensan.

Para conocer estos fantásticos conceptos que permiten estrechar la brecha entre lo posible y lo probable, es siempre recomendable entender lo que la Estrategia no es. Esta es la manera de arribar a la primera conclusión: la Estrategia está más allá del bien y del mal.

Luego corresponde estudiarla a profundidad y empaparse de todas sus potencialidades. Con mente amplia, sin ataduras intelectuales. El resultado genera una visión excepcional del mundo y desarrolla una extraordinaria capacidad para procesar y resolver adversidades y conflictos.

Por otra parte, no solo es una cuestión de conocer y dominar un arte de gobierno insuperable, también se trata de no ser una víctima de quienes sí lo hacen. El “pez chico” conoce hoy de Administración, Economía, Politología, Marketing y planificación en general. El “pez grande” domina la Estrategia. Las probabilidades de supervivencia para el “pez chico”, como bien lo demuestra el proceso evolutivo, son siempre menores.

El pensador estratégico es todavía un singular y extraño Pingüino Amarillo, pero sus artes convocan con urgencia a todos, y corresponde a cada profesional sensato atender su llamada.

Twitter: @NavaCondarco

Fuente: https://elstrategos.com/

Saber escuchar: la barrera en las ventas y el éxito en la vida

 

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Todos vendemos algo a cada instante de la vida, y siempre que existe un resultado insatisfactorio hay un factor que lo explica: la incapacidad de saber escuchar. El oído es posiblemente el órgano que tiene el uso más ineficiente en el género humano. La vista, la lengua, el gusto, el propio olfato y por supuesto el tacto, merecen mayor consideración y tienen mejor uso.

En el caso del vendedor profesional, no saber escuchar es un drama, para el resto de los mortales es una discapacidad funcional.

A diferencia de los otros sentidos, el oído es el instrumento que mayor alcance tiene en la interacción social. Permite conocer a profundidad otras personas y evitar juicios e interpretaciones erróneas. La vista solo captura apariencias y realidades superficiales (especialmente si no se inscribe en la contemplación), el olfato se limita a ciertos estímulos, el tacto corresponde a mayor intimidad y la lengua anula por completo la posibilidad de escuchar.

Las personas exitosas en su relacionamiento con los demás, son aquellas que saben escuchar. Allí se desarrolla la indispensable empatía que garantiza los resultados que se buscan en una interacción.

Saber escuchar genera poder.

La razón es simple. Se trata de un asunto de información y conocimiento. Cuando se plantean los interrogantes apropiados y se escucha, emergen los elementos que se necesitan conocer. Y la información es, desde todo punto de vista, poder.

Como bien certificarían los “Strategos” de todos los tiempos, conocer las disposiciones del enemigo, el teatro de operaciones y el estado de los recursos propios, garantiza el éxito de cualquier operación, por muy adversas que puedan ser las circunstancias.

Ahora bien, no se trata solo de enemigos, también de afines, clientes, colegas y personas que se ama. Conocer lo que piensan y sienten es producto de saber escuchar. Un mundo distinto y mucho mejor se encuentra detrás de la posibilidad de activar universalmente este sentido.

“Los enemigos del oído”

Escuchar con interés y mente abierta, diluye el ego. Y éste es el enemigo más importante que todos tienen. El ego es autoritario y prepotente. Se siente autosuficiente y calcula tener siempre la razón. Quién domina los artes del oído altera los prejuicios del ego y amplía el discernimiento.

Le lengua es el otro enemigo del oído. Uno de gran jerarquía. Cuando se habla no se escucha bien, y cuando se habla demasiado, no se escucha nada.

Enseñan los maestros desde la antigüedad que el hombre tiene dos oídos y una boca para escuchar el doble y hablar la mitad. Pero para superar esta dificultad no ayuda mucho la ventaja aritmética. Pocas personas escuchan a otros más de lo que se oyen a sí mismos.

Ahora bien, hay personas que poseen un carácter pasivo y por ello propenden a oír más de lo que hablan, pero a ellas no se refieren estas consideraciones. Carecer de la capacidad de expresarse apropiadamente es otro problema, y quedar por ello resignado a escuchar no genera beneficio.

Estas son recomendaciones orientadas a las personas elocuentes, ésas que tienen tan desarrollada la lengua que la perciben todopoderosa. La elocuencia es una virtud, por supuesto, y muy útil. En la interacción social, la persona elocuente puede vencer mil batallas, pero difícilmente ganará la guerra. Esto último está reservado a la empatía, no a la elocuencia.

Saber escuchar conduce a la empatía, la lengua en el mejor de los casos, solo construye simpatía. El individuo empático puede hacer prevalecer sus posiciones y condiciones sin mucha fricción, en tanto que el individuo simpático debe invertir toneladas de energía para superar la resistencia.

El vendedor simpático colecciona transacciones, el empático administra cartera de clientes. El primero es como la liebre de la fábula que pierde la meta por falta de energía, el segundo es la “tortuga” victoriosa.

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Las personas que hablan mucho y escuchan poco, cometen más errores y debilitan su posición. Se exponen en mayor medida, proporcionan más elementos para la interpretación y las respuestas. Saber escuchar permite que incluso el individuo elocuente, pueda dirigir sus energías con mayor efectividad, y así convierta una ametralladora en un rifle de precisión.

Aprender a refrenar la lengua es el camino más corto para desarrollar las habilidades del oído. No es fácil, pero es requisito indispensable para el que quiere alcanzar el éxito social que tan íntimamente se vincula con todos los triunfos de la vida.

Saber escuchar constituye un activo estratégico.

La Estrategia es el sistema de gobierno que mejor aborda el conflicto, la adversidad y la lid competitiva. Y estos son estados que particularizan buena parte de la vida sobre esta tierra. Tener aptitudes estratégicas y eventualmente convertirse en un Pingüino Amarillo, contribuye notablemente a una vida victoriosa.

La Estrategia es igualmente el sistema de gobierno de las ventas, y éstas son un ingrediente cotidiano en la interacción de las personas.

Ahora bien, saber escuchar constituye fundamento de un importante Principio Estratégico: “responder, nunca reaccionar”. En una interacción determinada, tanto si tiene sesgo conflictivo o  persuasivo, las respuestas meditadas tienen más alcance que las reacciones automáticas. La distancia que separa una respuesta de una reacción está habitada por la razón, y está es buena consejera en el trato entre las personas.

En resumen.

Saber escuchar es un arma poderosa. En el marco de la jerga militar, incluso habría que denominarla un “arma no convencional”, no solo por sus alcances, también porque pocos la poseen, y su uso es limitado.

En las ventas y en la vida consigue dominio positivo sobre los demás, construye las condiciones para hacer prevalecer posiciones y argumentos. Identifica coincidencias y desde allí opera. Esto es siempre menos costoso que el ejercicio de la persuasión o la práctica de la elocuencia.

Saber escuchar optimiza el uso de energía, y todo lo bueno en la vida personal y profesional está relacionado a ello. Finalmente el ser humano, y todo el universo, están explicado por delicados flujos y estados de energía.

Por otra parte, dicen que el silencio es el lenguaje de Dios, y por básica deducción debe serlo de la sabiduría. A practicar entonces el arte de hacer buenas preguntas y escuchar. En el proceso no solo tendrá mejores relaciones con los demás, también conseguirá algo precioso: escucharse genuinamente a sí mismo.

Twitter: @NavaCondarco

Fuente: https://elstrategos.com/saber-escuchar/