La búsqueda del STRATEGOS o el hombre que debe
definirse como el Profesional de la Estrategia en la
dinámica de los negocios contemporáneos, responde a una necesidad que pocas
veces se reconoce: el entendimiento y la posibilidad de actuar con ventaja
sobre la competencia.
(Extracto del Libro: “El STRATEGOS y 23 Principios
Estratégicos para la lucha en el Mercado: Aclaraciones indispensables de los
conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia“).
La mayor parte de las organizaciones de negocios no
han cambiado mucho el enfoque que imprimen a su propio gobierno. Sostienen un
sistema que privilegia el tratamiento de variables y factores que se encuentran
al interior de sus estructuras. Todavía no comprenden la necesidad vital
de administrarse en función de los condicionamientos externos.
Las organizaciones de negocios están obligadas a
trabajar en función del entorno por una razón sencilla: el fenómeno más
importante relacionado a su pervivencia se encuentra allí: la competencia.
La competencia condiciona la
existencia de las organizaciones de negocios y de aquí emerge la necesidad de
un profesional de la Estrategia.
La competencia es un fenómeno de proporción no
comparable a otros en el mundo de los negocios. De èl emerge la necesidad de
considerar el concurso del Strategos, el profesional de la estrategia.
Ningún factor afecta los intereses del negocio de la
forma que lo hace la competencia. Sólo ella tiene el propósito específico de
generar perjuicio. Ninguna otra variable se sustenta en intenciones para
afectar los intereses del negocio cómo lo hace un competidor.
El competidor tiene éxito en tanto sus intereses
prevalecen sobre los opuestos. En ello invertirá todos los recursos
disponibles, esfuerzo y tiempo. Lo hará sistemáticamente, hasta conseguir
sus objetivos.
El fenómeno competitivo no presenta opciones. Es
camino de una sola vía. Aquella que conduce de los intereses de un competidor a
los de otro. No otorga pausa, no se detiene. Su dinámica se nutre del
movimiento y el caos que produce en los intereses opuestos.
El competidor es un adversario, si cabe el significado
preciso de éste término: “persona contraria o enemiga”.
Las organizaciones de negocios no pueden tener una
idea diferente de la competencia. Y tampoco actuar de manera inconsecuente con
esta realidad. En ello no sólo se mimetizan riesgos, también se juega la
existencia organizacional.
Los juicios inapelables del mercado están
enfáticamente condicionados por los actos de la competencia, éste es un
fenómeno que pone a prueba toda capacidad de resistencia, soporte y temple en
la organización.
El sistema de libre mercado sustenta
la existencia del fenómeno competitivo, justificando así la acción permanente
de un Strategos, el profesional de la Estrategia.
A efectos de la dinámica de los negocios nada resulta
más apropiado que la existencia del libre mercado. Sin éste los negocios
pierden su medio de sustento natural. Solamente el mercado puede calificar un
negocio, puesto que fuera de éste contexto se convierte en una propiedad del
poder establecido, y con ello carece de cualquier dinámica.
Si bien el mercado califica el desenvolvimiento de los
negocios, quien establece las pruebas, exigencias, obstáculos y dificultades,
es la competencia. El libre mercado permite y fomenta la existencia de
competencia como sustento y seguridad de su propio estado.
El sistema de libre mercado entiende los efectos que
la competencia le genera; los puede medir y evaluar con precisión. Por ello
evoluciona como factor ordenador de las dinámicas económicas y sociales de
forma permanente. No se detiene, y va más allá de consideraciones filosóficas
que circunstancialmente lo ponen a prueba.
El problema para los negocios no se encuentra en el
estado final que alcance el sistema. Radica en tener la capacidad de
interactuar con el fenómeno de la competencia.
Los negocios entienden la naturaleza del mercado mucho
mejor que la competencia que le da forma y sentido. Y comprenden mejor la
competencia que la forma de actuar beneficiosamente ante ella.
Como sistema, el libre mercado tiene ventaja sobre el
desarrollo de procedimientos competitivos en los negocios. Porque entre otras
cosas se nutre de cada paso que ellos dan y plantea nuevas y complejas
exigencias, en un circuito que no tiene fin para los negocios.
Los negocios precisan entender profundamente el fenómeno
que la competencia representa y actuar ante ella con ventaja. Pero deben hacer
ambas cosas al ritmo que exige el mercado, para conseguir al menos un
equilibrio entre sus actos y los efectos que ellos tendrán como respuesta del
sistema. Si esto no se alcanza, los negocios se encontrarán siempre en
desventaja frente a la evolución del sistema que los califica. Y con ello
sujetos a una costosa lógica reactiva.
Los negocios deben tratar de “dominar” la competencia
y el sistema de libre mercado, antes que en efecto ellos terminen por
dominarlos. Y esto sólo se consigue siendo activos y no reactivos ante ellos.
La mayoría de los negocios no han conseguido situarse
en éste estado. Y los pocos que prevalecen (o al menos no sucumben), lo
consiguen como efecto de la inercia. Ésa capacidad de “manejar con habilidad
las cosas” a medida que se presentan, de “reaccionar” bien, o al menos mejor
que otros, ante los planteamientos del sistema.
El motivo por el que las cosas son así es bastante
sutil:
- El
libre mercado es un sistema, y la competencia un fenómeno amparado por el
primero. En cambio los negocios no son necesariamente ni lo uno ni lo
otro.
- El
libre mercado y la competencia no responden al dominio de ningún hombre o
grupo de personas en particular. En esto se explican cómo fenómenos. En
cambio los negocios son organizaciones de hombres.
- El
libre mercado y la competencia son atemporales, los negocios no.
- El
libre mercado y la competencia no se desenvuelven en límites físicos, los
negocios sí.
Los negocios son, en resumen, cuestión de personas, el
libre mercado y la competencia no.
Un juego de individuos ante
sistemas.
Las personas no pueden condicionar el sistema, deben
adaptarse a él. Y por otra parte no pueden responder al sistema pretendiendo a
su vez “construir” uno. Es indispensable que “personalicen” las respuestas.
Este es un juego de individuos ante sistemas. De allí
la necesidad de contar con un Strategos, el profesional de la Estrategia.
El hecho que muchos negocios no alcancen éxito sostenido,
se debe a uno de estos dos hechos:
1. No se adaptan bien al sistema.
2. Pretenden “construir” sistemas como
respuesta al propio sistema.
El primer caso es, en teoría, más sencillo de
resolver, porque se trata de una cuestión de “conocimiento”. El segundo es
más complejo y nocivo en sus efectos finales.
Poco queda por decir sobre la necesidad que las
organizaciones de negocios conozcan bien el sistema para adaptarse a
él. Sin embargo el afán de “construir sistemas para responder al sistema”
merece más atención. Porque involucra muchos actores, entre ellos esencialmente
los hombres y pensadores del mundo de los negocios.
El problema es que los Sistemas de Pensamiento, en
tanto que deben entenderse como conclusiones de personas que precisamente
“piensan” como enfrentar los fenómenos, nunca alcanzan el ritmo y dinámica que
tienen la competencia y el mercado.
Mientras un Sistema de Pensamiento se estructura, los
fenómenos ya han evolucionado más allá de los márgenes contemplados por aquél.
Y los negocios terminan por adoptar sistemas de pensamiento y acción que rara
vez pueden “coincidir en el tiempo” y ajustarse a las demandas que exigen los
fenómenos.
Esta no es la forma razonable de entender y encarar un
sistema. Mucho menos uno como la competencia o el libre mercado.
La idea es formar profesionales en el entendimiento de
los fenómenos y la capacidad de interactuar ventajosamente con ellos. No
únicamente Sistemas de Pensamiento que sustenten técnicas en la mayor orfandad.
Dado que las organizaciones están formadas por
individuos, éstos son los que en última instancia deben adaptarse a los
sistemas y actuar con ventaja en ellos. Y si de formar sistemas se trata,
entonces deben formarse Sistemas de Profesionales que puedan entender y actuar
positivamente sobre los fenómenos.
La Estrategia como elemento de
estudio y entendimiento de la competencia sostiene la formación del
profesional.
A manera de instrumentalizar el entendimiento de la
competencia y el entorno, desde fines de los años 70 (no antes), el mundo de
los negocios recurre al concepto de Estrategia. Entiende que a partir de él
enfoca la atención de la Organización hacia su entorno.
Sin embargo, el propio concepto de Estrategia
es incluido en los Sistemas de Pensamiento que se nutren de la
Administración tradicional para enfocarse “hacia fuera”.
Por esto mismo, NO EXISTE consenso sobre la
interpretación precisa de lo que Estrategia es.
Las formas de entenderla son variadas. Y sólo
comparten ése imperioso afán de actuar con ventaja sobre los fenómenos
externos.
Si existe fundamento para remitirse a “expertos” en
Estrategia, éste conduce a individuos con conocimiento de complejos sistemas y
procesos de planificación. Allí ha concluido el aporte de la Estrategia, dado
el origen y el móvil que tiene su utilización actual.
No existen ni los conocimientos necesarios ni los
profesionales para el entendimiento y acción en fenómenos como la
competencia. No los hay, al menos, con el enfoque de que éste constituye
el camino adecuado para encarar los fenómenos.
Negocio y Estrategia.
El negocio es el justificativo final de la existencia
de la organización. La palabra negocio proviene del vocablo latín “negotium”
que significa: “actividad que genera utilidad, interés o provecho para quien la
pone en práctica”.
Bajo ésta premisa, todas las organizaciones (familias,
empresas comerciales, iglesias, Estado, etc.), están sustentadas por un
negocio. Dado que ninguna de ellas es ajena al sentido de utilidad interés o
provecho en el ejercicio de sus actividades.
En las organizaciones no todas las actividades generan
utilidad, interés o provecho con la misma efectividad. Sólo lo hacen las
funciones de Producción y Ventas. Alrededor de éstas, todas las demás deben ser
entendidas como apoyo, y justificar su existencia (y tamaño) como efecto de la
necesidad de aquellas.
Las funciones de producción y ventas explican el
negocio de toda organización. El resto de las tareas son una consecuencia de
ellas.
Y dado que debe asumirse que las organizaciones no
producen nada que entiendan que no puede venderse, entonces la función de
ventas tiene preeminencia sobre la de producción, convirtiéndose en la función
organizacional que por excelencia perfecciona el negocio.
Las ventas por ello mismo, se encuentran ubicadas en
un sitial que no puede alcanzar otra tarea en la organización, incluida por
supuesto la Mercadotecnia como conjunto de técnicas
destinadas a soportar las tareas de ventas.
El afán de perfeccionar el negocio por medio de las
ventas, coloca a las organizaciones en un conflicto provocado por la existencia
de otras que buscan lo mismo y sostienen por ello intereses antagónicos. ¡Esto
es la competencia! El factor motriz del conflicto que enfrenta a las organizaciones
en el afán de perfeccionar su negocio.
Estrategia, por otra parte, es un concepto milenario
desarrollado para dirimir el conflicto entre intereses opuestos. De allí que
constituya elemento fundamental para perfeccionar el negocio.
La Estrategia es el vehículo de gobierno del negocio. Y
dado que éste último se perfecciona por medio de las ventas, la Estrategia es
primero, después y siempre, Estrategia de Ventas.
El término Estrategia no puede estar reservado para
nada más.
En rigor metodológico no existe nada que pueda
llamarse Estrategia de Mercadeo, Estrategia de Finanzas, Estrategia de Recursos
Humanos, etc. El término está reservado en estado virginal, limpio y puro para
las ventas.
Alrededor de la Estrategia de Ventas la Organización
desarrolla todos sus propósitos, inquietudes, programas de acción e intereses.
Solamente así se perfecciona el negocio y alcanza eficaz rendimiento
competitivo.
La Estrategia tampoco puede entenderse como un Plan
(ésta es otra “construcción” mal concebida). La Estrategia interactúa con el
conflicto y éste sólo entiende de acción.
Una cosa es un Plan y otra Estrategia.
Ni a uno ni a otro le conviene o interesa tamaña
confusión. Puede aceptarse que la Estrategia es una “forma de pensar” o “de
hacer las cosas”, pero en todo caso es una forma de pensar sobre el conflicto y
las opciones existentes para dirimirlo. En ése sentido trabaja siempre a favor
de los intereses del negocio.
La Estrategia no se da libertades mayores incluso
cuando se entiende como una “forma de pensar”. Porque hasta en ello se
fundamenta en la existencia de premisas propias, en éste caso los Principios Estratégicos.
Los Principios Estratégicos resumen sabiduría
milenaria de innumerables ocasiones y formas en las que el hombre ha
interactuado con el conflicto.
Se hace Estrategia cuando se aplican Principios
Estratégicos y estos se encuentran siempre orientados a la resolución del
conflicto.
Estrategia es un término que etimológicamente proviene
del vocablo griego “strategos”, que significa General. En origen la
Estrategia no tiene significado diferente, mucho menos alguno que conduzca a la
confusión que se tiene hoy.
El significado ni siquiera alude a un verbo, alude a
un individuo. El General, el Comandante de las fuerzas militares llamadas a
resolver un conflicto. Es cierto que el término emerge del verbo “stratego”:
“acto de planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de
los recursos”, pero concluye en remisión directa al individuo.
Estrategia significa entonces aquello que en esencia
hace el General, el STRATEGOS. Una concepción personalizada.
Estrategia es la función del STRATEGOS, por ello éste
es el profesional de la Estrategia.
Así, la definición se traslada del objeto al sujeto,
al individuo.
Si Estrategia es todo aquello que hace el STRATEGOS
para dirimir el conflicto a su favor, entonces el enfoque y el estudio, debe
concentrarse en el hombre.
Si se define QUE hace el STRATEGOS y CÓMO aborda el
conflicto, se termina por definir lo que Estrategia ES.
El STRATEGOS se convierte en el profesional de la
Estrategia. En el entendido principal de la resolución del conflicto. El agente
que conoce e interactúa con el factor motriz del conflicto: la competencia.
El STRATEGOS, como profesional de la Estrategia, constituye
la respuesta que la organización tiene para interactuar ventajosamente con el
sistema de libre mercado y su sostén fundamental: el fenómeno competitivo.
Para desarrollar su tarea, el profesional de la
Estrategia precisa conocer con profundidad la Organización. De ella emergen los
esfuerzos colectivos. Por medio de sus recursos se ejecuta la Estrategia y para
su beneficio se persiguen los resultados. En el Ejército, ésa Organización de
la que tanto aprende la ciencia administrativa, el STRATEGOS como profesional
de la Estrategia, tarda veinte años en dominar ésos conocimientos.
Para mayores detalles remitirse al Libro: “El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en
el Mercado: Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio
y Competencia“.
Fuente: https://elstrategos.com/strategos-profesional-de-la-estrategia/
