La estrategia de negocios forma
parte, como muchas otras cosas, de la herencia que recibe la ciencia
administrativa de la lógica y el léxico militar. El mundo de negocios, en su
desenvolvimiento organizacional, se asemeja mucho al las organizaciones
militares. Por ello la Administración “toma prestados” bastantes conocimientos
del mundo militar.
La Administración recurre a conocimientos de otras
ciencias y disciplinas cada vez que ello le pueda representar beneficio. Esto
le otorga un carácter sincrético.
Juan Ignacio Jiménez Nieto, en su libro “Teoría
Administrativa del Gobierno” establece que la Administración es una ciencia
esencialmente sincrética. Es decir, crea sus fundamentos a partir de la
apropiación que hace de conocimientos desarrollados por otras ciencias y
disciplinas. Los mezcla, interpreta y construye, a partir de ellos, las
premisas que necesita.
Jiménez Nieto dice que este sincretismo de la
Administración se sustenta esencialmente en cuatro ciencias. Dos de carácter
estructural y dos de carácter funcional. Las dos primeras son la Psicología
Social y la Jurisprudencia. Las segundas la Economía y Politología.
Cita en su libro: “Por eso decimos que la ciencia
administrativa no ha podido, ni querido, ni necesitado, construir ninguna torre
teórica con materiales propios. Ni estar en “alianza” con las ciencias
particulares que la sostienen. Ni tiene que “salir” a avituallarse en el campo
de la Sociología. La Administración en verdad “es” economía, psicología,
politología y jurisprudencia. De igual manera que el agua no se relaciona con
oxígeno e hidrógeno sino que “es” esas dos mismas cosas en interacción
sincrética”.
Cuando la Administración recurre a la Psicología
Social, se nutre de recursos para entender el comportamiento del grupo social
de la Organización y definir, en consecuencia, patrones de gobierno. De la
Jurisprudencia extrae la lógica de establecer orden para tratar el caos natural
de las agrupaciones humanas.
Sin el establecimiento de estas “energías
constituyentes”, la inercia generaría un libre albedrío ineficiente e
improductivo.
La Administración recurre a la Economía para
transformar eficientemente los recursos con los que cuenta (definición de
estructura productiva). Y por último a la Politología en el afán de
encontrar sistemas de gobierno que le permitan alcanzar los fines deseados.
En la misma medida en que la parte valorativa de la
funcionalidad económica es la eficiencia del proceso de transformación de
medios en fines, el parámetro de la funcionalidad política es la eficacia en el
logro de estos últimos.
Jiménez Nieto dice: “De igual manera que la
Economía se construye como sistema teórico cerrado a partir de conceptos que
cobran sentido en su interacción recíproca -consumo, insumo, producto, precio,
ingreso, costo, beneficio, oferta, demanda o mercado- lo hace la politología en
torno a los conceptos de poder, interés y fin”.
Establecido así su campo de acción, la Administración
se convierte en una ciencia general. Sólo comparable en alcance de trabajo
sobre el grupo social, a la Sociología.
“En consecuencia, dice Jiménez Nieto, resulta que
tanto la Sociología como la Administración son ciencias
estructurales-funcionales. Y por ende, capaces de percibir en su integridad la
realidad del grupo social. Aunque por razones y ámbitos muy distintos.
La Sociología lo es, digámoslo así, por derecho
propio. Porque si no es ciencia total capaz de aspirar a captar la realidad
relevante no es nada. En cambio la Administración resulta estructural-funcional
al final de una peripecia epistemológica. En la que empezó no siendo nada y
acabó integrando unos núcleos funcionales y otros estructurales prefabricados.
La Administración llega, pues, a
mesa puesta al banquete epistemológico. Se ahorró el madrugón de la hora prima
por no tener que disputar sus ámbitos a las demás ciencias. Y por el contrario,
cuando más tarde amanece del letargo pre-científico, más cuajados y maduros
encuentra los pilastres de su nacimiento como techo sincrético.
La Sociología tuvo que sentirse ciencia general por la
urgencia de servir de base unificada a las ciencias particulares. Sin lo cual
cada una de estas seguiría encerrada en su torre de marfil sin bajar al llano
de la realidad. Pero la Administración no tiene ninguna de estas
responsabilidades en la génesis del conocimiento. Son las demás las que
trabajan para ella y no ella para las demás.
Ahora bien, la Sociología y la
Administración, compartiendo ambas la naturaleza estructural-funcional que se
deriva de tener por objeto científico al grupo social, difieren en cuanto al
ámbito material de ese objeto. Porque la primera examina al grupo social total
y la segunda al llamado Grupo Intermedio.
La Sociología solo percibe a los grupos intermedios
como subsistemas o elementos componentes del sistema social general. Porque su
objeto de estudio es la comunidad, colectividad o sociedad en su conjunto.
Formada no solo por individuos aislables en su entidad humana, sino por esos
grupos intermedios -familias, empresas, iglesias, clubes, universidades o
gobiernos”.
Pasan más de cien años desde que se dieron los
primeros pasos en la Administración como ciencia de gobierno de esos grupos
intermedios.
Y en el momento que esos primeros esfuerzos cobraban
ímpetu, la Organización paradigmática en el grupo intermedio era el Ejército.
El Ejército es una de las organizaciones más antiguas
del mundo. Su presencia explica la propia existencia de la civilización. Su
evolución, la de la sociedad. Y su desarrollo, el desarrollo del hombre.
Antes de la revolución industrial, y considerando como
una excepción el caso de la Iglesia, no existía en el mundo Organización (o
grupo intermedio) más importante que el Ejército.
La sociedad en su conjunto dependía de él para
diagnosticar su propio estado.
El siglo XIX, el Ejército vio emerger otras
organizaciones incipientes en la revolución industrial, pero no perdió su lugar
de relevancia. Ése siglo fue periodo de cambios sociales fundamentales. Y en el
desorden de la dinámica evolutiva, el orden y solidez del Ejército
constituyeron un apoyo esencial.
Si de los grupos intermedios existentes a ésas fechas
se excluyen organizaciones pequeñas (familias, clubes, universidades, etc.), e
incipientes organizaciones de negocios, quedan la Iglesia, el Estado y el
Ejército para explicar las grandes dinámicas.
El Estado, en todo caso, tiene una mecánica de
Administración bastante diferente a la que aquí interesa (se inscribe en la
lógica de la administración “macroscópica”, según Jiménez Nieto).
Esto deja Iglesia y Ejército en el estudio del grupo
intermedio. Ambas organizaciones explican la evolución histórica del hombre y
del grupo social.
La diferencia entre Iglesia y Ejército, a efectos
administrativos, es una cuestión de categoría. El Ejército precisa la consideración
de mayores elementos para su viabilidad.
En el Ejército, el derecho, psicología social,
economía y politología, se aplican de forma amplia, en la Iglesia no. El
Ejército es una Organización concebida para tratar con la guerra, el combate,
el conflicto. Sus propósitos no son sencillos, y los resultados extremos.
Para lograr viabilidad, el Ejército precisa alcanzar
equilibrio entre las energías constituidas y constituyentes que lo componen.
En toda Organización, las “energías constituidas”
forman parte del factor estructural. Las personas asociadas transitan entre el
orden y el desorden, disciplina e indisciplina, exaltación y desánimo,
propósito y despropósito.
Ello afecta los intereses organizacionales. Ejerce
presión en contra de los intereses mayores. Si las energías constituidas no son
controladas y encauzadas, se produce entropía y las organizaciones desaparecen.
Para contrarrestarlas esto, la Organización recurre a
“energías constituyentes”.
Ellas establecen orden, propósito y formalidad.
La relación dialéctica de ambos tipos de energía
coloca a la Organización en el equilibrio que necesita para alcanzar
productividad, eficiencia y los objetivos planteados. Ninguna energía debe
prevalecer sobre la otra, porque se presentarían disfunciones, desde un extremo
de obcecado autoritarismo hasta uno de libertinaje.
Para tratar con las energías constituidas, los
responsables de aplicar normas, recurren a la psicología social y al derecho.
La psicología social establece las pautas de carácter
y comportamiento del grupo social. Y éstos son referentes en normas y preceptos
para alcanzar orden y eficiencia.
En el caso del Ejército, a diferencia de la Iglesia,
la comprensión y el manejo del grupo social es un proceso de importancia
trascendental. De sus recursos humanos el Ejército espera rendimientos que
involucran la propia vida de las personas.
Los sistemas de “normalización” y liderazgo se
desarrollan en el Ejército para garantizar equilibrio. Las normas son
estrictas. Los márgenes de acción están definidos por los objetivos que se
tienen. El liderazgo completa esto ajustándose al carácter extremo de las
condiciones en las que deben desenvolverse las personas.
Por todo esto, y por los resultados que el Ejército
alcanza como Organización, su referente se impone sobre cualquier otro en el
siglo XIX.
Las organizaciones de carácter comercial que comienzan
a tomar cierta envergadura en la revolución industrial, adoptan la mecánica de
organización y Administración que tiene el Ejército.
Esto se mantiene básicamente hasta el día de hoy. Del
Ejército hereda la organización comercial, sus estructuras, líneas de mando,
liderazgo, normas y preceptos.
También hereda de él, los conceptos esenciales de
Estrategia.
Históricamente, la Estrategia es el principio básico
de administración que adopta el Ejército. Principio que incluye y abarca todas
las funciones: planificación, organización, integración de personal, dirección,
ejecución y control.
En el análisis minucioso, no se encontrará otro
principio integrador en esta Organización. Las partes se incluyen en ése todo
de forma holística. La Estrategia es el principio y el fin de la forma en que
el Ejército se organiza y persigue sus objetivos básicos. En la Estrategia se
encuentran todos los fundamentos de la Administración moderna.
El alcance de la Estrategia la convierte en un sistema
similar, sino idéntico, al de la Administración.
Puede considerarse, incluso, que el entendimiento y
práctica de la Estrategia anteceden al de las otras ciencias en las que se
apoya la Administración.
El STRATEGOS (o quien es el ser y el sentir de la
Estrategia) debía, por fuerza, tener un entendimiento cabal de los aspectos
psicológicos del grupo que dirigía. Tenía que establecer normas, administrar
los recursos con criterios económicos, y alcanzar el compromiso de todos en la
consecución de las metas.
Puede deducirse que en el Ejército del siglo XIX, como
Organización paradigmática del grupo intermedio, no se utilizaba el término de
Administración para referirse al gobierno organizacional, pero Estrategia sí.
Curiosamente, y a pesar del valor de los conceptos que
la Administración “toma prestados” del Ejército, en esencia se olvida de la
Estrategia. O más bien, posterga su utilización por un periodo largo de tiempo.
Una explicación de éste desconocimiento temprano
pueden ser las diferencias que existen entre los objetivos del Ejército y
aquellos de las incipientes organizaciones comerciales. Seguramente se entiende
que la Estrategia está limitada a la dirección de operaciones militares, y que
en ello existe una diferencia grande con lo que buscan las organizaciones
comerciales.
La Administración recurre al uso de Estrategia
bastante tarde. Con un criterio limitado y muy sincrético.
Una prueba de ello es la interpretación que hace Lloyd
L. Byars en su artículo “The Strategic Management Process: A model and
terminology” (El Proceso de la Administración Estratégica: un modelo y su
terminología):
“La palabra Estrategia, dice, proviene de la palabra
griega Strategos, que significaba general. En ese tiempo Estrategia significaba
literalmente el arte y la ciencia de dirigir fuerzas militares. Hoy el término
Estrategia es utilizada en los negocios para describir cómo una organización
alcanzará sus objetivos y su misión. La mayoría de las organizaciones tienen
opciones varias para alcanzar sus objetivos y su misión. La Estrategia está
destinada a decidir cuál opción será usada. La Estrategia de Negocios incluye
la determinación y evaluación de caminos alternativos para alcanzar los
objetivos y misión de una organización. Y eventualmente, la decisión de la
alternativa que debe adoptarse”.
Se reconoce, inicialmente, el significado de
Estrategia, pero luego se cambia la interpretación. De dirección de fuerzas
militares se transita al “cómo una Organización alcanzará sus objetivos y su
misión”.
Es curioso como Byars (y muchos pensadores como él,
especialmente entre las décadas de 1950 y 1990), otorgan un sentido de “pasado”
al concepto básico de Estrategia. Se refieren a él como “…en ése
tiempo significaba“. Dando a entender que el concepto
“evoluciona”.
Cuando la Estrategia se entiende como dirección de
operaciones militares transmite un significado concreto. Especialmente para el
trabajo del STRATEGOS. ¿Qué sencillez, sin embargo, tiene una definición de
Estrategia como la de Byars, más allá que deba considerarse “moderna”?
Existen al menos dos formas de interpretar las
afirmaciones de Byars:
Por una parte, entendiendo que la Estrategia determina
en forma amplia y general CÓMO una organización alcanzará sus propósitos. Y por
otra, que la Estrategia se incluye en un proceso de planificación que evalúa
consideraciones, opciones, alternativas, cursos de acción, etc.
Si la definición de Byars se interpretara de la
primera forma y no de la última, la evolución entera del pensamiento en
Administración de Negocios debiera gravitar alrededor del concepto de
Estrategia. Si ella establece CÓMO se alcanzarán los objetivos y misión de las
organizaciones, pues todo lo demás existirá en consideración de esto último.
Sin embargo está claro que en su momento el mundo de
los negocios no interpretó Estrategia en su sentido trascendental. Lo hizo, más
bien, como un concepto cercano al de plan.
Si se analiza la historia del pensamiento
administrativo y de los negocios, la Estrategia permanece entre definiciones
más específicas que generales. En ningún caso el término se asume como uno
alternativo al de Administración. Ni siquiera como un sinónimo de dirección.
Esto demuestra que la interpretación
de Estrategia en los negocios no tuvo nunca la trascendencia
que por naturaleza tiene. Se la utilizó, más bien, como parte de los procesos
de planificación.
La aseveración de William H. Newman confirma este
pensamiento:
“Toda actividad empresarial necesita un propósito
central expresado en términos de los servicios que proporcionará a la sociedad.
Y necesita un concepto básico de cómo creará estos servicios. Si ello involucra
competir con otras empresas por recursos, deberá tener ventajas comparativas en
sus servicios o en los métodos utilizados para crearlos. Más aún, si es
inevitable cooperar con otras firmas, deberá tener clara la forma de mantener
estas coaliciones viables. Adicionalmente existen los elementos de cambio,
crecimiento y adaptación. La Estrategia Maestra de una compañía es el Plan
Básico para tratar con estos factores”.
La descripción entera de Newman comienza, gira y
termina alrededor del concepto Estrategia – Plan.
Desde allí los autores del mundo de los negocios se
van “acercando”al significado esencial de Estrategia. No parten de estas
premisas, más bien llegan a ellas.
Así lo hace el gran pensador japonés del mundo de los
negocios, Kenichi Ohmae, quien en su libro “La Mente del Estratega”, dice de
Estrategia:
“Sobre lo que trata la Estrategia, lo que la distingue
de todos los demás tipos de planeación de los negocios, es en una palabra, la
ventaja competitiva. Si no existiesen los competidores, no sería necesaria la
estrategia. Puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a
ser el permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una
ventaja sostenible sobre sus competidores. Por tanto, la estrategia corporativa
implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con las de
sus competidores en la forma más eficaz”.
Ohmae se refiere ya a “ventajas competitivas” y
“alteración de fuerzas propias en relación a los competidores”.
Estos son Principios
Estratégicos básicos. Dado que la Estrategia se fundamenta en
la existencia del conflicto, surge la necesidad de establecer ventajas
competitivas y medir fuerzas.
Estos Principios Estratégicos se tocan, sin embargo,
partiendo de la premisa Estrategia – Plan.
Ohmae dice, poco más o menos, que lo único que
distingue a la Estrategia de todos los demás tipos de planeación en el mundo de
los negocios es la ventaja competitiva. Luego asocia los dos términos en la
Planeación Estratégica.
Este referente fué célebre en el pensamiento
administrativo de los negocios de fines del siglo XX. En algún momento se
entendió que sin la consideración de la Planeación Estratégica las
probabilidades de éxito en el negocio se colocaban en riesgo.
Pero, ¿qué puede ser en términos conceptuales
planeación estratégica? Si la definición se remite a quienes han “construido”
el término, podrá decirse que es un “método” para planificar las cosas en la
Organización. Uno que a diferencia de otros incorpora la consideración de
variables externas (medioambientales), como condicionantes del estado y
potencial de la Organización.
Pero a efectos de lo que ES Lo Estratégico, el
concepto de planeación estratégica significa tan poco como “planeación
administrativa” o “plan de gobierno”.
Es seguro que quién evalúe estos dos términos no
emitirá conclusiones sobre lo que es administración o lo que es gobierno. Así
como administración NO ES solamente un plan, así tampoco lo es la Estrategia.
Así como el plan forma PARTE de la lógica administrativa y no es el TODO, así
también lo es de la Estrategia.
Ahora bien, términos como “planeación administrativa”
se usaron para enfatizar el significado de Plan más que el de Administración.
No sucedió lo mismo con el concepto de planeación estratégica. Su análisis y
estudio se extendió y profundizó más allá de su significado.
La planeación estratégica se usó, más bien, con la
intención de enfatizar el significado de Estrategia, no de Plan. Y por la
riqueza intrínseca que la Estrategia tiene, las interpretaciones
terminaron por convertir la planeación estratégica en un “santo remedio”.
Pero a efectos de Lo Estratégico, la “planeación
estratégica” es un concepto híbrido de gran pobreza.
Probablemente de utilidad relativa en términos de su
mecánica, y como proceso de reflexión que “merodea” los campos fértiles de la
Estrategia y los negocios, pero nada más.
Esta pobreza comenzó a ser reconocida por los propios
pensadores de la planeación estratégica.
Puede apreciarse, por ejemplo, lo que en este sentido
dice David R Brodwin en su artículo “Five steps to Stategic Action” (Cinco
pasos hacia la acción estratégica):
“Las herramientas de planeación estratégica se han
desarrollado enormemente desde fines de los años 60. Así también lo han hecho
las técnicas de matrices de crecimiento/participación, curvas de experiencia y
otras técnicas de planificación que se han puesto al alcance de los ejecutivos
para evaluar el impacto de las alternativas estratégicas en el valor de mercado
de la corporación. Las firmas consultoras en Administración frecuentemente
ofrecen planeación estratégica como un “commodity” y todo nuevo MBA (Master in
Business Administraron), llega equipado con al menos un método para desarrollar
dichos planes.
Desafortunadamente el instrumental para implementar
estrategias no ha sido desarrollado tan rápido como el instrumental que
utilizamos para la planificación. El resultado de esta discrepancia -planes
fallidos y esfuerzos de planificación abandonados- es muy visible”
Esta es una afirmación que tiene más trascendencia de
lo que parece. Todos deben entender que un plan que no llega a ejecutarse en la
medida de las expectativas, primero cuestiona su concepción y luego su propio
sentido.
El impacto parcial de la planeación estratégica se
entiende como una limitación del concepto. Para remediarlo, se inicia un acercamiento
hacia su génesis y se construye un nuevo concepto: Administración Estratégica.
Los autores McCarthy, Minichello y Curran, en su libro
“Business Policy and Strategy” dicen al respecto:
“Administración Estratégica incluye la determinación,
o formulación, implementación y evaluación de la Estrategia. Estas actividades
constituyen los elementos más importantes del trabajo estratégico de la alta
gerencia. De igual manera constituyen parte de un proceso continuo en la vida
de las organizaciones.
El inicio del proceso de Administración Estratégica es
el desarrollo o formulación de la Estrategia. Incluyendo la articulación de
objetivos básicos de la organización con aquellos de los varios negocios o sub
unidades que la propia organización maneje.
El proceso formal de planeación estratégica, soporta
el proceso de Administración Estratégica. Éste varía en términos operativos de
acuerdo a situaciones específicas”.
Cuando se traslada de la consideración de conceptos
como el de planeación estratégica al de Administración Estratégica, algunas
conclusiones quedan en evidencia.
1.
Lo Estratégico no puede inscribirse únicamente en el
concepto limitado de lo que es un Plan o un proceso de planificación.
2.
No constituye un adjetivo calificativo de otros
conceptos.
3.
Lo Estratégico no puede entenderse como un proceso o
una mecánica.
4.
La dimensión y el peso específico de Lo Estratégico
terminará por imponerse a cualquier razonamiento o intento de uso parcial del
concepto.
Resulta difícil comprender el motivo por el que todo
vínculo a Lo Estratégico fue postergado. O al menos usado de forma parcial por
el pensamiento administrativo.
La Estrategia fue y sigue siendo el sistema
fundamental de gobierno de las estructuras y operaciones militares. Su alcance
iguala o supera al que se le atribuye a la Administración como ciencia
sincrética.
La Estrategia, como parte integrante de Lo
Estratégico, no es un “factor componente” de la Administración (como en el caso
de su vinculación al plan). Tampoco un elemento calificativo del carácter de
ella (como el caso de la Administración Estratégica). La Estrategia es
un concepto de Administración.
Debe apreciarse la sutileza a la que puede llegar la
confusión. McCarthy, Minichello y Curran dicen que Administración Estratégica
“incluye” (léase bien el término) la determinación (o formulación),
implementación y evaluación de la Estrategia.
Con esta definición, dan a entender que la Estrategia
es una parte de aquello que puede entenderse como Administración Estratégica. Y
por otro lado, una parte estrechamente vinculada a un plan que debe
determinarse, implementarse y evaluarse.
Y en realidad, la posición de la Estrategia, como
concepto de administración o de gobierno, es absolutamente contraria. En la
Estrategia se incluye todo lo dicho (sea esto planeación estratégica o
Administración Estratégica), y otras cosas más.
La Estrategia es, por esencia, un concepto integrador.
No necesariamente como denominador común de otros conceptos, sino porque puede
incorporar muchos con la misma lógica sincrética que se le atribuye a la
Administración.
Ahora es común oir sobre planeación estratégica,
Administración Estratégica, Marketing Estratégico, Desarrollo Estratégico,
Posicionamiento Estratégico, etc. En todas estas construcciones, lo Estratégico
brinda forma y sentido a conceptos que prevalecen antes que el suyo propio.
Puede dedicarse mucho esfuerzo a evaluar la utilidad
de construcciones como estas, y se terminará siempre en interpretaciones
complejas, típicas de aquello que ha salido de un cauce natural.
Si la planeación o la Administración Estratégica en
algo sirven como elementos orientadores, es fácil imaginar la utilidad que
tiene el concepto central.
Los autores de negocios señalados recurrieron a un
concepto esencial de la Estrategia para para fortalecer sus principios. La
Estrategia es una forma de gobierno que vincula los intereses de la
Organización con los factores del medio ambiente en que se halla inscrita.
Esta es una característica esencial de la Estrategia.
Y por lo visto no fue asumida apropiadamente por la Administración y los
negocios en su proceso evolutivo.
Por ello, en determinado momento, las disciplinas
componentes de la Administración recurrieron a esta premisa estratégica para
enriquecerse.
Con ello consiguieron, en definitiva, un resultado
parcial. Porque mientras enriquecían los preceptos de Administración,
empobrecían Lo Estratégico.
La Administración, como concepto de gobierno, a pesar
de todo su pragmatismo gnoseológico es una ciencia altamente orientada “hacia
adentro” en el marco de los intereses organizacionales.
Adolece del instrumento técnico que le permita
vincularse apropiadamente con el conjunto de las variables medioambientales. La
Estrategia, por el contrario, es un sistema de gobierno que establece su campo
de acción condicionante en el medio ambiente organizacional. Trabaja los
intereses de la organización fuera de los estrechos márgenes internos. Con la
idea, casi extrema, de que la organización es un sistema abierto.
La Estrategia tiene especial consideración de las
variables externas que actúan contra los intereses de la Organización y definen
el conflicto. El conflicto y su tratamiento son la razón de ser de la
Estrategia.
El conflicto es la suma de los factores externos que
actúan en contra de los intereses de la Organización, y usualmente se encuentra
comandado por la acción de competidores.
Los competidores son agentes rivales, antagonistas,
enemigos de los intereses propios. Ni corresponde ni es útil tratar de alcanzar
denominaciones diferentes.
Sin la existencia de competidores el grado de
conflicto para la Organización disminuiría de forma trascendental.
Probablemente al punto de la sola amenaza entrópica.
Una realidad sin competencia le haría la vida mucho
más fácil a la Organización. Pero en los hechos también terminaría con la existencia
de Lo Estratégico y los negocios.
Pero la competencia no solo existe, también es cada
vez más intensa y condicionante.
El campo de batalla en que se han convertido los
mercados no se desmerece ante los militares. Y aunque no se ajusta en niveles
de dramatismo, coincide en intensidad.
A diferencia de la Administración, la Estrategia ha
evolucionado en el marco de la existencia permanente del conflicto.
Ello ha fortalecido su estructura conceptual y su
práctica, de una forma que nunca sería igual por la sola evolución. El
conflicto, en todos sus estados y formas, ha puesto a prueba Lo Estratégico de
la misma manera en que lo hace el fuego con el metal precioso, para otorgar
prueba de su categoría y calidad.
Nada de lo que pueda asociarse a Lo Estratégico tiene
carácter accidental o es producto de procesos reflexivos.
Todos sus fundamentos se remiten a cientos de años de
experiencias extremas. Viviendo intensamente el conflicto. Experimentando cada
una de sus aristas. Explorando hasta el más profundo de sus móviles y la más
sutil de sus dinámicas. La Estrategia es un poco la historia del hombre y sus
negocios. Es, por mucho, uno de los mejores referentes de la historia de sus
organizaciones.
Cuando Kenichi Ohmae dice que lo único que diferencia
a la Estrategia de los otros tipos de planificación en los negocios es la
ventaja competitiva, se equivoca al comparar la Estrategia con un Plan, pero
acierta al vincularla con las ventajas competitivas.
No ha sido el mundo de los negocios ni justo ni
práctico en el tratamiento de la Estrategia.
Por motivos que son difíciles de comprender Lo
Estratégico ha sido siempre parte del predicado y no del sujeto en el pensamiento
administrativo y de negocios.
Y si esto es real en el mundo de Lo Estratégico, es
más evidente en el caso del STRATEGOS. Pocas premisas conceptuales mencionan al
STRATEGOS y su participación esencial en el proceso.
Si la Estrategia como tal es postergada, subestimada y
subutilizada en la Administración y los negocios, el STRATEGOS es simplemente
ignorado.
En el mundo de los negocios no queda claro un hecho
elemental. La Estrategia es una función del STRATEGOS. Y todo lo que hoy
podemos conocer en los márgenes de los Principios Estratégicos, responde a
cientos de años de historia, de miles de STRATEGOS desarrollando estrategias.
La definición y el desarrollo de la Estrategia es uno
de los actos más individuales que hay. Esto en contradicción evidente a los
procesos de “planificación o administración estratégica”. La generación de la
Estrategia es pocas veces producto de la “mente colectiva”, es un producto fino
elaborado en la mente del STRATEGOS.
Pero, ¿dónde se encuentra el STRATEGOS en el mundo de
los negocios? ¿Dónde en el marco de lo que se acaba de ver?
La Administración se remite a un individuo que tiene
las facultades de un político y un psicólogo social para propiciar la dinámica.
Las organizaciones de negocios se remiten a gerentes y ejecutivos.
Sin embargo ninguno de ellos es necesariamente el
STRATEGOS. Porque en ninguno se inscribe la necesidad específica de SER porque
la Estrategia ES.
Se pueden establecer muchas funciones y
responsabilidades para el empresario, el Gerente y el ejecutivo. Y si ello
además se ajusta a las definiciones vigentes, deberá incluirse la Estrategia de
Negocios. Pero se coincidirá que para el caso del STRATEGOS ninguna función o
responsabilidad puede establecerse al margen de la Estrategia.
En las organizaciones militares de todos los tiempos,
en las operaciones y conflictos que han definido el propio curso de la
historia, el análisis y la evaluación nunca han podido marginar el protagonismo
del STRATEGOS. La Administración lo hizo a pesar que sus conceptos de gobierno
se hacían cargo de una dinámica organizacional compleja. Una que brindaba todas
las condiciones para la participación del STRATEGOS.
Lo Estratégico, en su consideración de la
Organización, el STRATEGOS, la Estrategia y el Conflicto en los Negocios, es
una concepción trascendental para llevar adelante los intereses de las
organizaciones empresariales actuales.
Y Lo Estratégico gravita alrededor del STRATEGOS.
(Extracto del libro: El Strategos y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el mercado.
Aclaración indispensable de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia)
Fuente: https://elstrategos.com/estrategia-de-negocios-definiciones/
