La Misión y el Negocio. Diferenciaciones conceptuales

La Misión y el Negocio son una sola cosa. Esto es lo que se tratará de comprobar en este texto.

Todas las energías que de forma natural definen el carácter de la organización están dirigidas a la consecución de una finalidad que explique y justifique su existencia.

De éste objetivo fundamental no está exenta ninguna organización. Mucho menos aquella que conforma el Grupo Intermedio o la institución administrativa por excelencia. La propia Sociedad, como organización, tiene un objetivo fundamental, o finalidad que justifica su existencia. Probablemente ella no forme parte del análisis minucioso que se aplica a las organizaciones del Grupo Intermedio, pero en esencia existe. Igualmente, ésta finalidad puede encontrarse en familias, organizaciones comerciales, militares, aquellas que no tienen fines de naturaleza mercantil, etc.

Esta finalidad existe para justificar la existencia de la organización, y es el primer paso para entender el concepto de negocio y misión.

La manera de plantear esta finalidad ha sido, durante mucho tiempo, cuestión de debate. La mayoría de estudiosos la han incorporado en los esfuerzos de planificación que se llevan adelante en las organizaciones. Si bien esto constituye una debilidad, de todos modos ayuda en términos metodológicos.

Andrés Fernandez Romero, en su libro “El consejo de administración y el plan a largo plazo”, trata este punto de la siguiente manera:

“Por Finalidad entendemos aquí lo que los ingleses, John Argenti entre ellos, llaman “objective”… algo fundamental a la naturaleza de la empresa y que la distingue de otros tipos de organización. Es por ello algo permanente e inalterable. En los Principios Fundamentales del Movimiento se afirma también que son por su propia naturaleza, permanentes e inalterables. La Finalidad de una empresa (entiéndase cualquier tipo de organización) alcanza rango constitucional, dentro del conjunto de normas que la regulan”.

Este es el concepto apropiado de la finalidad: un objetivo vinculado a la razón de ser de una organización y que la distingue de todas las demás.

Sin embargo, cuando se trata de establecer CUAL es ésta finalidad, los diferentes puntos de vista complican el análisis.

Romero continúa de la siguiente manera:

“Hay dos puntos de vista diferentes en relación con la Finalidad de una organización:

1.    De una parte, lo que podríamos llamar una teoría monista. Para la que en la organización solo existe un objetivo: obtener beneficios, o rentabilidad sobre el capital invertido.

2.    De otra, la teoría pluralista. Para la que el objetivo no es único, sino una serie de finalidades.

Dentro de los partidarios de las teorías monistas, está el propio Argenti, para el cual la organización solo tiene un objetivo: obtener beneficios. La novedad no está en que éste sea un objetivo, sino en que sea el único, permanente, inalterable. Razón de ser: obtener beneficios”.

Luego continúa de la siguiente forma:

“Sin el radicalismo de Argenti, Igor Ansoff defiende también la existencia de un único objetivo. Merece la pena citarlo, aunque la cita resulte algo larga:

• Las empresas tienen dos tipos de objetivos: Económicos, que se basan en la eficiencia del proceso total de transformación de recursos. Sociales, o no económicos, que son el resultado de la interacción entre los objetivos individuales de los miembros de la empresa.
• En la mayoría de las empresas, los objetivos económicos ejercen una influencia fundamental en el comportamiento de la empresa. Y forman lo más importante de los objetivos explícitos que utiliza la dirección para la guía y control de la empresa.
• El propósito de la empresa es, fundamentalmente, hacer máxima a largo plazo la rentabilidad de los recursos que emplea.
• Los objetivos sociales ejercen una influencia secundaria sobre el comportamiento de la dirección. Modificándola y limitándola”.

Finalmente Romero dice:

“Es importante destacar que el hecho de que exista un único objetivo o finalidad, la rentabilidad, no excluye la existencia de limitaciones que moderan esta actitud orientada exclusivamente hacia el beneficio. Al lado de la finalidad única Argenti pone los Medios y las Limitaciones:

• Son Medios las acciones que una compañía emprenderá si cree que aumentarán los beneficios.
• Y Limitaciones las acciones que una empresa realizará, aumenten o no lo beneficios. Porque la empresa cree que es lo que hay que hacer, por razones morales.

Para Ansoff, al lado de la finalidad única están las Responsabilidades y las Limitaciones:

• Son Responsabilidades aquellas obligaciones que la empresa asume. Sin formar parte de la dirección interna de la empresa ni de sus mecanismos de control.
• Son Limitaciones aquellas reglas de decisión que excluyen ciertas opciones de las acciones libres de la empresa.

Es claro que, en estas circunstancias, queda muy matizado el objetivo único. Dentro de las limitaciones pueden aparecer criterios sociales, morales y hasta religiosos. Parte de estas limitaciones (si no todas) pueden aparecer en el credo de la empresa”.

Entre los que postulan la teoría Pluralista de los fines de una organización, se encuentra Peter F. Drucker, para quien hay 8 aspectos en los que hay que fijar los objetivos:

• Parte ocupada en el mercado
• Innovación
• Productividad
• Recursos físicos y financieros
• Beneficio
• Gestión Directiva
• Gestión del Personal
• Responsabilidad Pública.

Para Brian W. Scott (otro partidario de la teoría pluralista), los fines de la empresa son cuatro

• Crecimiento
• Rentabilidad
• Supervivencia
• Estabilidad

Evaluando los criterios de la teoría pluralista y el punto de vista de muchos de sus defensores, Fernández Romero expresa algo que se comparte en este texto:

“Nuestro propio punto de vista es que las listas de objetivos que plantea la teoría pluralista, y otras que pudieran mencionarse, no son la Finalidad de la empresa. Somos partidarios de la teoría monista: una única Finalidad con importantes limitaciones“.

Ahora bien, si se rescatan los postulados de Argenti y de Ansoff, el objetivo trascendente de las organizaciones o su finalidad es obtener beneficios.

Sin embargo el término beneficio tiene aplicación amplia. Porque en última instancia se encuentra sujeta a la interpretación que tenga la persona o el grupo que crea la organización. En este sentido debe quedar claro que beneficio no puede tener una acepción simplemente económica o financiera.

Por otra parte, plantear el propósito o finalidad de la organización solo como “obtener beneficios” no consigue hacer operativo ni dinámico nada.

Las fuerzas vivas que conforman la organización no pueden alterar ninguno de sus estados por el sólo planteamiento de obtener beneficios. A la larga, este postulado solo puede ser una orientación, pero no puede establecer una mecánica práctica de trabajo.

Las organizaciones precisan tener clara la tarea fundamental que han de llevar a cabo de forma sostenida, permanente e inalterable, para alcanzar los beneficios.

Si la teoría monista es correcta, el elemento distintivo entre las organizaciones es ésta Tarea Fundamental que ellas ponen en práctica para alcanzar beneficios. De otra forma la finalidad de una organización terminaría por ser un simple postulado teórico.

Adicionalmente, si la Tarea Fundamental es sostenida, permanente e inalterable en márgenes importantes de tiempo, su cumplimiento se convierte en un propósito o finalidad para la organización. Uno que fácilmente puede ser descrito, entendido y practicado para encauzar las energías organizacionales.

La Finalidad establecida por la Teoría Monista deja de ser un manifiesto filosófico desde el momento que la organización asume una Tarea Fundamental como objetivo. La Tarea Fundamental identifica, distingue y califica a la organización en su tránsito hacia la obtención de beneficios.

Esta Tarea Fundamental tampoco debe confundirse con el proceso de fijación de objetivos. Éstos son planteamientos de estricto sentido metodológico que permiten dosificar las energías organizacionales para cumplir la Tarea Fundamental.

A efectos de esta última, los objetivos constituyen metas que deben alcanzarse para sumar recursos que conduzcan a la finalidad.

El término que explica de mejor manera lo que debe entenderse como la Tarea Fundamental es la Misión. Esta es la segunda conclusión que acerca el análisis a la relación conceptual de negocio y misión.

Andrés Fernández Romero usa el término. Pero lo coloca en posición subordinada:

“El paso siguiente en el establecimiento de los fines de la empresa es más concreto. Una vez establecidos los principios que han de informar todas las acciones, y definida la finalidad principal y las políticas generales, es preciso concretar la Misión de la empresa”.

Esta subordinación conceptual de la misión es equivocada. Porque ella obtiene identidad después que se han establecido “principios que informan todas las acciones”. Y una vez que se ha “definido la finalidad principal y las políticas generales”.

Resulta confuso entender qué principios son aquellos que “informan de las acciones”.

Por otra parte se entiende que la finalidad ha quedado establecida en un postulado único de obtener beneficios. Y las Políticas Generales forman parte de definiciones posteriores que le pondrán normas y margen a las actividades organizacionales.

No existe fundamento para subordinar el concepto de Misión a estos otros.

Fernández Romero continúa explicando así el significado de Misión:

“La palabra Misión ha adquirido carta de naturaleza en el vocabulario empresarial solo en la década de los 60. Su origen está, posiblemente, en el vocabulario militar americano. En el Manual de campo del oficial de estado mayor, aparece la siguiente lista de tareas:

• Determinación de la Misión.
• Estudio de la situación y las opciones. Los hechos. Las dificultades
• Análisis de las dificultades y las opciones
• Evaluación de las opciones
• Decisión

La Misión, para el Manual que citamos, es a statement of the task and it purpose. Es decir, una definición de la tarea y su finalidad: que hay que hacer y porqué hacerlo”.

Acá vale la pena hacer un par de puntualizaciones:

En primer lugar el interés administrativo se remite nuevamente al léxico militar para explicar un fenómeno organizacional propio. En segundo lugar, queda demostrado que el concepto de misión tiene origen remoto. Comparable a la edad misma de la organización.

La misión es efectivamente ésa tarea fundamental que la organización desarrolla para alcanzar su propósito final de obtener beneficios.

Al igual que esto último, la misión es a su vez sostenida, permanente e inalterable, en los mismos periodos de tiempo que explican la existencia de la organización.

Cuando una organización cambia su misión afecta un rasgo de identidad fundamental. Y por ello cambia también como organización.

Ahora bien, cuando los estudiosos de la temática administrativa profundizan el trato conceptual de la misión, se acercan a otra conclusión importante.

Fernández Romero dice:

“La Misión económica es, para Gilmore y Brandenburg, lo referente a qué clase de negocio ha de ser la empresa y cuales han de ser sus objetivos. Para Ansoff, en sus tantas veces citada “Corporate Strategy” es la necesidad existente de un producto (a misión is an existing product need). En el capítulo en que desarrolla este concepto (la obra es de 1965) amplía y completa las ideas de un trabajo anterior suyo, de 1957, en el que llamaba Mercado a lo que en 1965 llama ya Misión.

La Misión no es, por lo tanto, una misión única. Hay tantas misiones como productos específicos en la empresa. La determinación de la misión, o misiones de la empresa, obliga a contestar la pregunta ¿qué actividad desarrollamos? O lo que es lo mismo ¿en qué negocio estamos?”.

Por medio de Gilmore y Brandenburg, Fernández Romero introduce el término Negocio y lo suma al de misión. Los otros conceptos: misión económica, misión única o varias misiones, no son tan afortunados.

Etimológicamente el término Negocio proviene del vocablo latín “Negotium” que significa “toda actividad que genere utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica”.

Este es otro término que en su acepción original no está vinculado estrictamente a la utilidad, interés o provecho de índole económica. Más bien al carácter básico o genérico de ésos términos.

Se puede ver, en este sentido, que el concepto etimológico de Negocio se asemeja mucho a la definición que de beneficio hace un diccionario regular: “Bien que se hace o se recibe. Provecho, ganancia”.

El Negocio ES pues el beneficio. Que a su vez constituye la finalidad de una organización y el justificativo esencial de la existencia de la misión.

El negocio, como concepto, acompaña cada etapa del proceso evolutivo de las organizaciones. Pues en cada una de ellas puede entenderse la existencia de algún tipo de utilidad interés o provecho para las personas que la conforman.

El propio hombre, aún el primitivo, practicaba algún tipo de negocio incluso al conseguir su alimentación. Pues ello de hecho le representaba utilidad interés o provecho.

Este “rescate” del término negocio (por decirlo de alguna manera) sí es un mérito de las ciencias empresariales y administrativas. A diferencia del de misión, estrategia o muchos otros.

A pesar de su indiscutible riqueza, el término Negocio es de utilización reciente. Y su uso se ha dirigido, más bien, a interpretar objetivos mercantiles. Básicamente económicos y comerciales.

Si se admite la coherencia en la relación de los conceptos, se debe concluir que la finalidad de una organización es el desarrollo de un negocio, o la actividad que le permitirá alcanzar beneficios. Esto es, algún tipo de utilidad, interés o provecho.

Y si el significado mismo de negocio involucra una “actividad”, el negocio en sí constituye la misión de la organización.

A esto llega Fernández Romero cuando plantea que la determinación de la misión obliga a contestar la pregunta ¿en qué negocio estamos? Si la respuesta a esta pregunta es el negocio mismo, entonces el conjunto de actividades que le generan utilidad, interés o provecho a la organización constituyen la misión. La tarea fundamental que consigue hacer operativa la consecución de beneficios.

Desde aquí queda claro que el propio Fernández Romero se equivoca al establecer la existencia de una “misión económica” relacionada al negocio. El significado de este último no se restringe al beneficio “económico”. El negocio explica mucho más que el beneficio económico. Explica la existencia de la misión con un nombre propio, genérico e individual.

Toda organización existe por y para el negocio. Y es precisamente el negocio al que se dedica, lo que la diferencia de otras organizaciones.

Ahora bien, la precisión para describir el negocio en el que una organización se encuentre involucrada, no puede fundamentarse en la descripción de “todas” las actividades que ella realiza.

Si de ello se tratara, las discriminaciones que acá se vienen haciendo no tendrían ningún sentido práctico.

Es necesario identificar y establecer ciertas actividades que realiza la organización para incluirlas en el concepto de negocio. Y asimismo identificar otras que no se incorporan en las que definen el negocio.

Esta diferenciación se alcanza mediante la consecutiva aplicación del concepto mismo de negocio en la realidad que presenta cada organización. La idea de esta “nuclearización” del concepto es discriminar progresivamente todas las actividades que se efectúan en la organización y que representan menor utilidad, interés o provecho que otras.

Por concepto, toda actividad que se realiza en la organización representa cierta utilidad, interés o provecho. Pero el conjunto no permite enfocar las energías apropiadamente.

Por ello debe radicalizarse la discriminación hasta establecer las actividades que generan mayor utilidad, interés o provecho. Y que por lo mismo tipifican el negocio.

Fernández Romero nos ayuda en esta coyuntura cuando cita a Ansoff y su aseveración de que la misión es: “la necesidad existente de un producto” y que en la Organización “existen tantas misiones como productos específicos”.

El producto que genera una organización es el punto de partida en el afán de diferenciar actividades que generen mayor o menor beneficio.

Todas las actividades que se desarrollan en la organización y se encuentran más próximas a la generación del producto, son las que representan mayor beneficio. Y en ellas se define mejor el concepto de negocio como estado y misión.

Toda organización produce algo, porque para ello ha sido formada. Sin esto no tendría razón de ser.

El producto es el resultado final de las energías organizacionales. El producto, de esta forma, tiene sentido genérico. No se limita a una interpretación física. Más bien constituye un signo, símbolo. Una señal que resume los esfuerzos organizacionales.

Es sencillo entender lo que produce una fábrica de automóviles. O una de calzados. Incluso aquello que produce una Institución Financiera o Compañía Eléctrica. Pero aunque resulte menos sencillo entenderlo, la familia como organización también produce algo. Y el ejército lo propio.

En casos como el de la familia, el producto de las energías organizacionales es un estado particular de los miembros. Uno que puede medirse en términos emocionales, de salud, educación, bienestar, etc. Éste estado genérico es un producto. El resultado de ciertas actividades de la organización que conducen a la obtención del beneficio. El ejército como organización produce cuadros humanos, estructuras tecnológicas y medios logísticos para desarrollar una guerra.

El producto es uno de los objetivos fundamentales de la organización. Y el proceso de producción del mismo es una actividad típica del negocio. Por ello producción, como conjunto de actividades involucradas en la consecución del producto, se convierte en la primera función del Negocio.

Por otra parte, el proceso de producción y el producto mismo, deben adquirir un valor para justificar todo el esfuerzo que en ellos se empeña.

Esto es algo más que una sutileza en el fenómeno organizacional.

Si partimos de la premisa que el producto constituye el beneficio que justifica el negocio, éste debe ser, de alguna manera, realizado. Debe constituir un beneficio o un elemento de utilidad aún fuera de la organización. Si este concepto de utilidad solo existe al interior, se convierte en un sistema cerrado y por lo mismo sujeto a entropía.

La organización debe establecer otras actividades para hacer entender el valor del producto que tiene. Cuando este valor es percibido y aceptado, el producto se realiza y completa el beneficio que explica el negocio. Estas son las actividades de ventas.

Así como todas las organizaciones producen algo, todas ellas también venden algo para justificar el beneficio de sus esfuerzos de producción.

Al igual que el producto, las ventas no deben entenderse estrictamente en términos físicos.

Toda organización que produce algo, tiene algo que vender.

A veces, como en el caso de la familia, los esfuerzos de producción y ventas tienen como objetivo los propios miembros (aunque esto no es absoluto porque la familia también vende valor al exterior de ella). Pero en la mayoría de los casos la organización vende “hacia fuera” el producto de sus esfuerzos internos.

La venta es una transacción, un intercambio de productos que explícitamente asigna valor a cada uno de ellos.

Si las organizaciones nunca vendieran (o realizaran) los productos, los mismos terminarían por no representarles ningún tipo de utilidad, interés o provecho.

No se conoce una organización que no venda algo desde el momento que produce algo.

Esta relación es también de carácter ontológica. Se pueden llegar a grados asombrosos de sutileza para interpretar la realidad del binomio producción – ventas. Pero éste siempre existe. Dando forma y sentido al concepto de negocio.

Ahora bien, la venta como transacción y como factor explicativo del negocio, es una operación básica.

Con ella no se hace alusión a todos los esfuerzos que acompañan el entendimiento del término. Se asume que una venta se ha efectuado cuando la transacción involucra un cambio de propiedad del producto. También se asume que este mero hecho ha representado beneficio a vendedor y comprador.

La manifestación de éste valor, sea por medio de dinero, otro producto, o la mera aceptación del proceso, constituye un tema diferente.

La venta se produce cuando existe este traspaso de propiedad entre los agentes involucrados. La transferencia del dominio que representa un producto, efectiviza la venta.

Cuando un padre de familia consigue la aceptación del hijo respecto a su educación, ha realizado la venta de un estado de bienestar que la familia produce.

Cuando un ejército alcanza un objetivo de guerra, termina adquiriendo el dominio de otro, por un valor que ambos han debido pagar.

Es tan importante el concepto de la venta  que condiciona y define el propio sentido del producto. En realidad la venta establece soberanía sobre el producto.

Aquí el razonamiento es sencillo.

Porque debe asumirse que toda organización invertirá esfuerzos de producción únicamente en aquello que pueda vender. En lo que pueda tener algún tipo de valor para quien esté dispuesto a adquirirlo.

Si este hecho no se da, entonces el negocio no se perfecciona. Y con ello se detienen los cauces de las energías que explican y dinamizan una organización.

A pesar de la coherencia del precepto, es preferible dejar establecidas las actividades de producción y ventas como explicación del negocio y la misión. Porque de esta forma se incluyen en el razonamiento todas las organizaciones.

Sin embargo, para quien entienda la lógica quedará establecida la soberanía de las ventas en el sentido final del Negocio.

Para optimizar el funcionamiento de las actividades de producción y ventas, las organizaciones recurren a la formación de actividades de apoyo. En consideración de parámetros de magnitud estas actividades llegan a tener mayor tamaño que las mismas actividades del negocio.

Sin embargo, en tanto estas actividades no tengan relación directa con producción y ventas, deben entenderse como operaciones que no corresponden al negocio o misión. Porque no generan el mismo beneficio que aquellas.

Con ello no se pretende afirmar que estas actividades no tengan ningún tipo de utilidad. Pero la “nuclearización” estricta del concepto de negocio las sitúa fuera del área de primer impacto.

La que no sea una actividad de producción o ventas, es una de apoyo, y como tal no pertenece a las definidas para el Negocio.

Las actividades de apoyo en una organización son de una variedad importante. No tienen una jerarquía establecida. Y su tiempo de duración en la vida organizacional muchas veces supera el propio ciclo de vida del negocio.

Estas actividades de apoyo se prestan también a equivocaciones. Algunos de los problemas más importantes que enfrenta la administración se relacionan con el carácter mal entendido que tienen.

El término Burocracia, que deriva del vocablo francés “bureau” y alude al trabajo que se realiza en una mesa o escritorio, es el que se utiliza con mayor frecuencia para la descripción de este tipo de actividades.

La Burocracia no tiene nada que ver con las “disfunciones burocráticas” que impiden la eficiencia organizacional. Más bien pretende explicar el gobierno de toda actividad organizacional que no pueda vincularse directamente a las operaciones que conforman el negocio.

Dada cierta magnitud, la Burocracia es indispensable para la eficiencia organizacional.

Las funciones de producción y ventas necesitan un apoyo formal y sistemático. En organizaciones como la empresa comercial, la Burocracia está conformada por actividades financieras, de administración de personal. Operaciones contables. Investigación y desarrollo. Compras, logística, mercadeo, etc.

Sin la visión apropiada del Negocio, muchas actividades de la Burocracia son concebidas como centrales. Y de este modo “absorben” el esfuerzo administrativo en perjuicio de la atención principal a producción y ventas.

Esto debe entenderse siempre como un defecto de gestión. Porque la organización no generará los beneficios adecuados sin privilegiar, en todo caso, las actividades del Negocio.

En organizaciones más grandes como el caso del Estado, los defectos de gobierno son más evidentes.

En estas organizaciones es más fácil perder la visión del Negocio. Llegándose a entender la Burocracia como la misión misma de la organización. Por ello, es usual la ineficiencia en instituciones públicas que conforman el aparato estatal.

Organizaciones pequeñas como la familia se apegan más al Negocio. Hasta por una cuestión de naturaleza. Y por el contrario tienden a ser más eficientes en cuanto mayores esfuerzos desarrollan en actividades de apoyo que optimizan las actividades centrales.

La relación y el equilibrio entre Negocio y Burocracia (y por ende la Misión), presentan el mayor desafío para el éxito administrativo de las organizaciones.

Históricamente éste ha sido el factor determinante en los propósitos organizacionales. Así en las familias como en las empresas y el Estado.

De la misma forma que resulta esencial entender las mecánicas del funcionamiento organizacional, es vital reconocer el sentido de misión que las organizaciones tienen y su relación con el negocio.

Éste se encuentra estrechamente vinculado a las actividades de producción y ventas.

Si para ello es necesario, o no, conformar una estructura burocrática de apoyo, representará siempre una consideración subordinada a la primera.

El proceso evolutivo de las organizaciones se inicia con el concepto de misión-negocio y termina en la consideración de grandes organizaciones, que para su mejor gobierno, incorporan la Burocracia como apoyo.

La historia no se inicia al revés. Porque tampoco se inicia entre ineficiencias, disfunciones o fracasos.

El hombre sólo desorganiza lo que por esencia tiene principios claros de organización. Complica lo que por naturaleza se ha desarrollado para simplificar las cosas.

Para tener una imagen clara de esto, basta pensar en el impacto que tendría el traslado en el tiempo de una organización moderna, a la realidad de una organización que hace doscientos o quinientos años trabajaba en la consecución de su misión.

Seguramente para aquellas organizaciones el conocimiento de todos los medios de apoyo disponibles le representaría un beneficio de su negocio y el cumplimiento de su misión. Y no necesariamente el surgimiento de ineficiencias o disfunciones.

El proceso evolutivo no debe representar un tránsito hacia la complejidad. Es más bien un esfuerzo que debe simplificar progresivamente las cosas.

En la vida de las organizaciones pocas veces ha existido un concepto administrativo y de gobierno más desafiante que el expresado en la abreviatura KISS: Keep It Simple Stupid (mantenlo simple, estúpido).

(Extracto del libro: El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el mercado. Aclaración indispensable de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia).

Fuente: https://elstrategos.com/la-mision-y-el-negocio/

Estrategia de negocios, definiciones indispensables

La estrategia de negocios forma parte, como muchas otras cosas, de la herencia que recibe la ciencia administrativa de la lógica y el léxico militar. El mundo de negocios, en su desenvolvimiento organizacional, se asemeja mucho al las organizaciones militares. Por ello la Administración “toma prestados” bastantes conocimientos del mundo militar.

La Administración recurre a conocimientos de otras ciencias y disciplinas cada vez que ello le pueda representar beneficio. Esto le otorga un carácter sincrético.

Juan Ignacio Jiménez Nieto, en su libro “Teoría Administrativa del Gobierno” establece que la Administración es una ciencia esencialmente sincrética. Es decir, crea sus fundamentos a partir de la apropiación que hace de conocimientos desarrollados por otras ciencias y disciplinas. Los mezcla, interpreta y construye, a partir de ellos, las premisas que necesita.

Jiménez Nieto dice que este sincretismo de la Administración se sustenta esencialmente en cuatro ciencias. Dos de carácter estructural y dos de carácter funcional. Las dos primeras son la Psicología Social y la Jurisprudencia. Las  segundas la Economía y Politología.

Cita en su libro: “Por eso decimos que la ciencia administrativa no ha podido, ni querido, ni necesitado, construir ninguna torre teórica con materiales propios. Ni estar en “alianza” con las ciencias particulares que la sostienen. Ni tiene que “salir” a avituallarse en el campo de la Sociología. La Administración en verdad “es” economía, psicología, politología y jurisprudencia. De igual manera que el agua no se relaciona con oxígeno e hidrógeno sino que “es” esas dos mismas cosas en interacción sincrética”.

Cuando la Administración recurre a la Psicología Social, se nutre de recursos para entender el comportamiento del grupo social de la Organización y definir, en consecuencia, patrones de gobierno. De la Jurisprudencia extrae la lógica de establecer orden para tratar el caos natural de las agrupaciones humanas.

Sin el establecimiento de estas “energías constituyentes”, la inercia generaría un libre albedrío ineficiente e improductivo.

La Administración recurre a la Economía para transformar eficientemente los recursos con los que cuenta (definición de estructura productiva). Y por último a la Politología en el afán de encontrar sistemas de gobierno que le permitan alcanzar los fines deseados.

En la misma medida en que la parte valorativa de la funcionalidad económica es la eficiencia del proceso de transformación de medios en fines, el parámetro de la funcionalidad política es la eficacia en el logro de estos últimos.

Jiménez Nieto dice: “De igual manera que la Economía se construye como sistema teórico cerrado a partir de conceptos que cobran sentido en su interacción recíproca -consumo, insumo, producto, precio, ingreso, costo, beneficio, oferta, demanda o mercado- lo hace la politología en torno a los conceptos de poder, interés y fin”.

Establecido así su campo de acción, la Administración se convierte en una ciencia general. Sólo comparable en alcance de trabajo sobre el grupo social, a la Sociología.

“En consecuencia, dice Jiménez Nieto, resulta que tanto la Sociología como la Administración son ciencias estructurales-funcionales. Y por ende, capaces de percibir en su integridad la realidad del grupo social. Aunque por razones y ámbitos muy distintos.

La Sociología lo es, digámoslo así, por derecho propio. Porque si no es ciencia total capaz de aspirar a captar la realidad relevante no es nada. En cambio la Administración resulta estructural-funcional al final de una peripecia epistemológica. En la que empezó no siendo nada y acabó integrando unos núcleos funcionales y otros estructurales prefabricados.

La Administración llega, pues, a mesa puesta al banquete epistemológico. Se ahorró el madrugón de la hora prima por no tener que disputar sus ámbitos a las demás ciencias. Y por el contrario, cuando más tarde amanece del letargo pre-científico, más cuajados y maduros encuentra los pilastres de su nacimiento como techo sincrético.

La Sociología tuvo que sentirse ciencia general por la urgencia de servir de base unificada a las ciencias particulares. Sin lo cual cada una de estas seguiría encerrada en su torre de marfil sin bajar al llano de la realidad. Pero la Administración no tiene ninguna de estas responsabilidades en la génesis del conocimiento. Son las demás las que trabajan para ella y no ella para las demás.

Ahora bien, la Sociología y la Administración, compartiendo ambas la naturaleza estructural-funcional que se deriva de tener por objeto científico al grupo social, difieren en cuanto al ámbito material de ese objeto. Porque la primera examina al grupo social total y la segunda al llamado Grupo Intermedio.

La Sociología solo percibe a los grupos intermedios como subsistemas o elementos componentes del sistema social general. Porque su objeto de estudio es la comunidad, colectividad o sociedad en su conjunto. Formada no solo por individuos aislables en su entidad humana, sino por esos grupos intermedios -familias, empresas, iglesias, clubes, universidades o gobiernos”.

Pasan más de cien años desde que se dieron los primeros pasos en la Administración como ciencia de gobierno de esos grupos intermedios.

Y en el momento que esos primeros esfuerzos cobraban ímpetu, la Organización paradigmática en el grupo intermedio era el Ejército.

El Ejército es una de las organizaciones más antiguas del mundo. Su presencia explica la propia existencia de la civilización. Su evolución, la de la sociedad. Y su desarrollo, el desarrollo del hombre.

Antes de la revolución industrial, y considerando como una excepción el caso de la Iglesia, no existía en el mundo Organización (o grupo intermedio) más importante que el Ejército.

La sociedad en su conjunto dependía de él para diagnosticar su propio estado.

El siglo XIX, el Ejército vio emerger otras organizaciones incipientes en la revolución industrial, pero no perdió su lugar de relevancia. Ése siglo fue periodo de cambios sociales fundamentales. Y en el desorden de la dinámica evolutiva, el orden y solidez del Ejército constituyeron un apoyo esencial.

Si de los grupos intermedios existentes a ésas fechas se excluyen organizaciones pequeñas (familias, clubes, universidades, etc.), e incipientes organizaciones de negocios, quedan la Iglesia, el Estado y el Ejército para explicar las grandes dinámicas.

El Estado, en todo caso, tiene una mecánica de Administración bastante diferente a la que aquí interesa (se inscribe en la lógica de la administración “macroscópica”, según Jiménez Nieto).

Esto deja Iglesia y Ejército en el estudio del grupo intermedio. Ambas organizaciones explican la evolución histórica del hombre y del grupo social.

La diferencia entre Iglesia y Ejército, a efectos administrativos, es una cuestión de categoría. El Ejército precisa la consideración de mayores elementos para su viabilidad.

En el Ejército, el derecho, psicología social, economía y politología, se aplican de forma amplia, en la Iglesia no. El Ejército es una Organización concebida para tratar con la guerra, el combate, el conflicto. Sus propósitos no son sencillos, y los resultados extremos.

Para lograr viabilidad, el Ejército precisa alcanzar equilibrio entre las energías constituidas y constituyentes que lo componen.

En toda Organización, las “energías constituidas” forman parte del factor estructural. Las personas asociadas transitan entre el orden y el desorden, disciplina e indisciplina, exaltación y desánimo, propósito y despropósito.

Ello afecta los intereses organizacionales. Ejerce presión en contra de los intereses mayores. Si las energías constituidas no son controladas y encauzadas, se produce entropía y las organizaciones desaparecen.

Para contrarrestarlas esto, la Organización recurre a “energías constituyentes”.

Ellas establecen orden, propósito y formalidad.

La relación dialéctica de ambos tipos de energía coloca a la Organización en el equilibrio que necesita para alcanzar productividad, eficiencia y los objetivos planteados. Ninguna energía debe prevalecer sobre la otra, porque se presentarían disfunciones, desde un extremo de obcecado autoritarismo hasta uno de libertinaje.

Para tratar con las energías constituidas, los responsables de aplicar normas, recurren a la psicología social y al derecho.

La psicología social establece las pautas de carácter y comportamiento del grupo social. Y éstos son referentes en normas y preceptos para alcanzar orden y eficiencia.

En el caso del Ejército, a diferencia de la Iglesia, la comprensión y el manejo del grupo social es un proceso de importancia trascendental. De sus recursos humanos el Ejército espera rendimientos que involucran la propia vida de las personas.

Los sistemas de “normalización” y liderazgo se desarrollan en el Ejército para garantizar equilibrio. Las normas son estrictas. Los márgenes de acción están definidos por los objetivos que se tienen. El liderazgo completa esto ajustándose al carácter extremo de las condiciones en las que deben desenvolverse las personas.

Por todo esto, y por los resultados que el Ejército alcanza como Organización, su referente se impone sobre cualquier otro en el siglo XIX.

Las organizaciones de carácter comercial que comienzan a tomar cierta envergadura en la revolución industrial, adoptan la mecánica de organización y Administración que tiene el Ejército.

Esto se mantiene básicamente hasta el día de hoy. Del Ejército hereda la organización comercial, sus estructuras, líneas de mando, liderazgo, normas y preceptos.

También hereda de él, los conceptos esenciales de Estrategia.

Históricamente, la Estrategia es el principio básico de administración que adopta el Ejército. Principio que incluye y abarca todas las funciones: planificación, organización, integración de personal, dirección, ejecución y control.

En el análisis minucioso, no se encontrará otro principio integrador en esta Organización. Las partes se incluyen en ése todo de forma holística. La Estrategia es el principio y el fin de la forma en que el Ejército se organiza y persigue sus objetivos básicos. En la Estrategia se encuentran todos los fundamentos de la Administración moderna.

El alcance de la Estrategia la convierte en un sistema similar, sino idéntico, al de la Administración.

Puede considerarse, incluso, que el entendimiento y práctica de la Estrategia anteceden al de las otras ciencias en las que se apoya la Administración.

El STRATEGOS (o quien es el ser y el sentir de la Estrategia) debía, por fuerza, tener un entendimiento cabal de los aspectos psicológicos del grupo que dirigía. Tenía que establecer normas, administrar los recursos con criterios económicos, y alcanzar el compromiso de todos en la consecución de las metas.

Puede deducirse que en el Ejército del siglo XIX, como Organización paradigmática del grupo intermedio, no se utilizaba el término de Administración para referirse al gobierno organizacional, pero Estrategia sí.

Curiosamente, y a pesar del valor de los conceptos que la Administración “toma prestados” del Ejército, en esencia se olvida de la Estrategia. O más bien, posterga su utilización por un periodo largo de tiempo.

Una explicación de éste desconocimiento temprano pueden ser las diferencias que existen entre los objetivos del Ejército y aquellos de las incipientes organizaciones comerciales. Seguramente se entiende que la Estrategia está limitada a la dirección de operaciones militares, y que en ello existe una diferencia grande con lo que buscan las organizaciones comerciales.

La Administración recurre al uso de Estrategia bastante tarde. Con un criterio limitado y muy sincrético.

Una prueba de ello es la interpretación que hace Lloyd L. Byars en su artículo “The Strategic Management Process: A model and terminology” (El Proceso de la Administración Estratégica: un modelo y su terminología):

“La palabra Estrategia, dice, proviene de la palabra griega Strategos, que significaba general. En ese tiempo Estrategia significaba literalmente el arte y la ciencia de dirigir fuerzas militares. Hoy el término Estrategia es utilizada en los negocios para describir cómo una organización alcanzará sus objetivos y su misión. La mayoría de las organizaciones tienen opciones varias para alcanzar sus objetivos y su misión. La Estrategia está destinada a decidir cuál opción será usada. La Estrategia de Negocios incluye la determinación y evaluación de caminos alternativos para alcanzar los objetivos y misión de una organización. Y eventualmente, la decisión de la alternativa que debe adoptarse”.

Se reconoce, inicialmente, el significado de Estrategia, pero luego se cambia la interpretación. De dirección de fuerzas militares se transita al “cómo una Organización alcanzará sus objetivos y su misión”.

Es curioso como Byars (y muchos pensadores como él, especialmente entre las décadas de 1950 y 1990), otorgan un sentido de “pasado” al concepto básico de Estrategia. Se refieren a él como “…en ése tiempo significaba“. Dando a entender que el concepto “evoluciona”.

Cuando la Estrategia se entiende como dirección de operaciones militares transmite un significado concreto. Especialmente para el trabajo del STRATEGOS. ¿Qué sencillez, sin embargo, tiene una definición de Estrategia como la de Byars, más allá que deba considerarse “moderna”?

Existen al menos dos formas de interpretar las afirmaciones de Byars:

Por una parte, entendiendo que la Estrategia determina en forma amplia y general CÓMO una organización alcanzará sus propósitos. Y por otra, que la Estrategia se incluye en un proceso de planificación que evalúa consideraciones, opciones, alternativas, cursos de acción, etc.

Si la definición de Byars se interpretara de la primera forma y no de la última, la evolución entera del pensamiento en Administración de Negocios debiera gravitar alrededor del concepto de Estrategia. Si ella establece CÓMO se alcanzarán los objetivos y misión de las organizaciones, pues todo lo demás existirá en consideración de esto último.

Sin embargo está claro que en su momento el mundo de los negocios no interpretó Estrategia en su sentido trascendental. Lo hizo, más bien, como un concepto cercano al de plan.

Si se analiza la historia del pensamiento administrativo y de los negocios, la Estrategia permanece entre definiciones más específicas que generales. En ningún caso el término se asume como uno alternativo al de Administración. Ni siquiera como un sinónimo de dirección. Esto demuestra que la interpretación de Estrategia en los negocios no tuvo nunca la trascendencia que por naturaleza tiene. Se la utilizó, más bien, como parte de los procesos de planificación.

La aseveración de William H. Newman confirma este pensamiento:

“Toda actividad empresarial necesita un propósito central expresado en términos de los servicios que proporcionará a la sociedad. Y necesita un concepto básico de cómo creará estos servicios. Si ello involucra competir con otras empresas por recursos, deberá tener ventajas comparativas en sus servicios o en los métodos utilizados para crearlos. Más aún, si es inevitable cooperar con otras firmas, deberá tener clara la forma de mantener estas coaliciones viables. Adicionalmente existen los elementos de cambio, crecimiento y adaptación. La Estrategia Maestra de una compañía es el Plan Básico para tratar con estos factores”.

La descripción entera de Newman comienza, gira y termina alrededor del concepto Estrategia – Plan.

Desde allí los autores del mundo de los negocios se van “acercando”al significado esencial de Estrategia. No parten de estas premisas, más bien llegan a ellas.

Así lo hace el gran pensador japonés del mundo de los negocios, Kenichi Ohmae, quien en su libro “La Mente del Estratega”, dice de Estrategia:

“Sobre lo que trata la Estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios, es en una palabra, la ventaja competitiva. Si no existiesen los competidores, no sería necesaria la estrategia. Puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por tanto, la estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con las de sus competidores en la forma más eficaz”.

Ohmae se refiere ya a “ventajas competitivas” y “alteración de fuerzas propias en relación a los competidores”.

Estos son Principios Estratégicos básicos. Dado que la Estrategia se fundamenta en la existencia del conflicto, surge la necesidad de establecer ventajas competitivas y medir fuerzas.

Estos Principios Estratégicos se tocan, sin embargo, partiendo de la premisa Estrategia – Plan.

Ohmae dice, poco más o menos, que lo único que distingue a la Estrategia de todos los demás tipos de planeación en el mundo de los negocios es la ventaja competitiva. Luego asocia los dos términos en la Planeación Estratégica.

Este referente fué célebre en el pensamiento administrativo de los negocios de fines del siglo XX. En algún momento se entendió que sin la consideración de la Planeación Estratégica las probabilidades de éxito en el negocio se colocaban en riesgo.

Pero, ¿qué puede ser en términos conceptuales planeación estratégica? Si la definición se remite a quienes han “construido” el término, podrá decirse que es un “método” para planificar las cosas en la Organización. Uno que a diferencia de otros incorpora la consideración de variables externas (medioambientales), como condicionantes del estado y potencial de la Organización.

Pero a efectos de lo que ES Lo Estratégico, el concepto de planeación estratégica significa tan poco como “planeación administrativa” o “plan de gobierno”.

Es seguro que quién evalúe estos dos términos no emitirá conclusiones sobre lo que es administración o lo que es gobierno. Así como administración NO ES solamente un plan, así tampoco lo es la Estrategia. Así como el plan forma PARTE de la lógica administrativa y no es el TODO, así también lo es de la Estrategia.

Ahora bien, términos como “planeación administrativa” se usaron para enfatizar el significado de Plan más que el de Administración. No sucedió lo mismo con el concepto de planeación estratégica. Su análisis y estudio se extendió y profundizó más allá de su significado.

La planeación estratégica se usó, más bien, con la intención de enfatizar el significado de Estrategia, no de Plan. Y por la riqueza intrínseca que la Estrategia tiene, las  interpretaciones terminaron por convertir la planeación estratégica en un “santo remedio”.

Pero a efectos de Lo Estratégico, la “planeación estratégica” es un concepto híbrido de gran pobreza.

Probablemente de utilidad relativa en términos de su mecánica, y como proceso de reflexión que “merodea” los campos fértiles de la Estrategia y los negocios, pero nada más.

Esta pobreza comenzó a ser reconocida por los propios pensadores de la planeación estratégica.

Puede apreciarse, por ejemplo, lo que en este sentido dice David R Brodwin en su artículo “Five steps to Stategic Action” (Cinco pasos hacia la acción estratégica):

“Las herramientas de planeación estratégica se han desarrollado enormemente desde fines de los años 60. Así también lo han hecho las técnicas de matrices de crecimiento/participación, curvas de experiencia y otras técnicas de planificación que se han puesto al alcance de los ejecutivos para evaluar el impacto de las alternativas estratégicas en el valor de mercado de la corporación. Las firmas consultoras en Administración frecuentemente ofrecen planeación estratégica como un “commodity” y todo nuevo MBA (Master in Business Administraron), llega equipado con al menos un método para desarrollar dichos planes.

Desafortunadamente el instrumental para implementar estrategias no ha sido desarrollado tan rápido como el instrumental que utilizamos para la planificación. El resultado de esta discrepancia -planes fallidos y esfuerzos de planificación abandonados- es muy visible”

Esta es una afirmación que tiene más trascendencia de lo que parece. Todos deben entender que un plan que no llega a ejecutarse en la medida de las expectativas, primero cuestiona su concepción y luego su propio sentido.

El impacto parcial de la planeación estratégica se entiende como una limitación del concepto. Para remediarlo, se inicia un acercamiento hacia su génesis y se construye un nuevo concepto: Administración Estratégica.

Los autores McCarthy, Minichello y Curran, en su libro “Business Policy and Strategy” dicen al respecto:

“Administración Estratégica incluye la determinación, o formulación, implementación y evaluación de la Estrategia. Estas actividades constituyen los elementos más importantes del trabajo estratégico de la alta gerencia. De igual manera constituyen parte de un proceso continuo en la vida de las organizaciones.

El inicio del proceso de Administración Estratégica es el desarrollo o formulación de la Estrategia. Incluyendo la articulación de objetivos básicos de la organización con aquellos de los varios negocios o sub unidades que la propia organización maneje.

El proceso formal de planeación estratégica, soporta el proceso de Administración Estratégica. Éste varía en términos operativos de acuerdo a situaciones específicas”.

Cuando se traslada de la consideración de conceptos como el de planeación estratégica al de Administración Estratégica, algunas conclusiones quedan en evidencia.

1.    Lo Estratégico no puede inscribirse únicamente en el concepto limitado de lo que es un Plan o un proceso de planificación.

2.    No constituye un adjetivo calificativo de otros conceptos.

3.    Lo Estratégico no puede entenderse como un proceso o una mecánica.

4.    La dimensión y el peso específico de Lo Estratégico terminará por imponerse a cualquier razonamiento o intento de uso parcial del concepto.

Resulta difícil comprender el motivo por el que todo vínculo a Lo Estratégico fue postergado. O al menos usado de forma parcial por el pensamiento administrativo.

La Estrategia fue y sigue siendo el sistema fundamental de gobierno de las estructuras y operaciones militares. Su alcance iguala o supera al que se le atribuye a la Administración como ciencia sincrética.

La Estrategia, como parte integrante de Lo Estratégico, no es un “factor componente” de la Administración (como en el caso de su vinculación al plan). Tampoco un elemento calificativo del carácter de ella (como el caso de la Administración Estratégica). La Estrategia es un concepto de Administración.

Debe apreciarse la sutileza a la que puede llegar la confusión. McCarthy, Minichello y Curran dicen que Administración Estratégica “incluye” (léase bien el término) la determinación (o formulación), implementación y evaluación de la Estrategia.

Con esta definición, dan a entender que la Estrategia es una parte de aquello que puede entenderse como Administración Estratégica. Y por otro lado, una parte estrechamente vinculada a un plan que debe determinarse, implementarse y evaluarse.

Y en realidad, la posición de la Estrategia, como concepto de administración o de gobierno, es absolutamente contraria. En la Estrategia se incluye todo lo dicho (sea esto planeación estratégica o Administración Estratégica), y  otras cosas más.

La Estrategia es, por esencia, un concepto integrador. No necesariamente como denominador común de otros conceptos, sino porque puede incorporar muchos con la misma lógica sincrética que se le atribuye a la Administración.

Ahora es común oir sobre planeación estratégica, Administración Estratégica, Marketing Estratégico, Desarrollo Estratégico, Posicionamiento Estratégico, etc. En todas estas construcciones, lo Estratégico brinda forma y sentido a conceptos que prevalecen antes que el suyo propio.

Puede dedicarse mucho esfuerzo a evaluar la utilidad de construcciones como estas, y se terminará siempre en interpretaciones complejas, típicas de aquello que ha salido de un cauce natural.

Si la planeación o la Administración Estratégica en algo sirven como elementos orientadores, es fácil imaginar la utilidad que tiene el concepto central.

Los autores de negocios señalados recurrieron a un concepto esencial de la Estrategia para para fortalecer sus principios. La Estrategia es una forma de gobierno que vincula los intereses de la Organización con los factores del medio ambiente en que se halla inscrita.

Esta es una característica esencial de la Estrategia. Y por lo visto no fue asumida apropiadamente por la Administración y los negocios en su proceso evolutivo.

Por ello, en determinado momento, las disciplinas componentes de la Administración recurrieron a esta premisa estratégica para enriquecerse.

Con ello consiguieron, en definitiva, un resultado parcial. Porque mientras enriquecían los preceptos de Administración, empobrecían Lo Estratégico.

La Administración, como concepto de gobierno, a pesar de todo su pragmatismo gnoseológico es una ciencia altamente orientada “hacia adentro” en el marco de los intereses organizacionales.

Adolece del instrumento técnico que le permita vincularse apropiadamente con el conjunto de las variables medioambientales. La Estrategia, por el contrario, es un sistema de gobierno que establece su campo de acción condicionante en el medio ambiente organizacional. Trabaja los intereses de la organización fuera de los estrechos márgenes internos. Con la idea, casi extrema, de que la organización es un sistema abierto.

La Estrategia tiene especial consideración de las variables externas que actúan contra los intereses de la Organización y definen el conflicto. El conflicto y su tratamiento son la razón de ser de la Estrategia.

El conflicto es la suma de los factores externos que actúan en contra de los intereses de la Organización, y usualmente se encuentra comandado por la acción de competidores.

Los competidores son agentes rivales, antagonistas, enemigos de los intereses propios. Ni corresponde ni es útil tratar de alcanzar denominaciones diferentes.

Sin la existencia de competidores el grado de conflicto para la Organización disminuiría de forma trascendental. Probablemente al punto de la sola amenaza entrópica.

Una realidad sin competencia le haría la vida mucho más fácil a la Organización. Pero en los hechos también terminaría con la existencia de Lo Estratégico y los negocios.

Pero la competencia no solo existe, también es cada vez más intensa y condicionante.

El campo de batalla en que se han convertido los mercados no se desmerece ante los militares. Y aunque no se ajusta en niveles de dramatismo, coincide en intensidad.

A diferencia de la Administración, la Estrategia ha evolucionado en el marco de la existencia permanente del conflicto.

Ello ha fortalecido su estructura conceptual y su práctica, de una forma que nunca sería igual por la sola evolución. El conflicto, en todos sus estados y formas, ha puesto a prueba Lo Estratégico de la misma manera en que lo hace el fuego con el metal precioso, para otorgar prueba de su categoría y calidad.

Nada de lo que pueda asociarse a Lo Estratégico tiene carácter accidental o es producto de procesos reflexivos.

Todos sus fundamentos se remiten a cientos de años de experiencias extremas. Viviendo intensamente el conflicto. Experimentando cada una de sus aristas. Explorando hasta el más profundo de sus móviles y la más sutil de sus dinámicas. La Estrategia es un poco la historia del hombre y sus negocios. Es, por mucho, uno de los mejores referentes de la historia de sus organizaciones.

Cuando Kenichi Ohmae dice que lo único que diferencia a la Estrategia de los otros tipos de planificación en los negocios es la ventaja competitiva, se equivoca al comparar la Estrategia con un Plan, pero acierta al vincularla con las ventajas competitivas.

No ha sido el mundo de los negocios ni justo ni práctico en el tratamiento de la Estrategia.

Por motivos que son difíciles de comprender Lo Estratégico ha sido siempre parte del predicado y no del sujeto en el pensamiento administrativo y de negocios.

Y si esto es real en el mundo de Lo Estratégico, es más evidente en el caso del STRATEGOS. Pocas premisas conceptuales mencionan al STRATEGOS y su participación esencial en el proceso.

Si la Estrategia como tal es postergada, subestimada y subutilizada en la Administración y los negocios, el STRATEGOS es simplemente ignorado.

En el mundo de los negocios no queda claro un hecho elemental. La Estrategia es una función del STRATEGOS. Y todo lo que hoy podemos conocer en los márgenes de los Principios Estratégicos, responde a cientos de años de historia, de miles de STRATEGOS desarrollando estrategias.

La definición y el desarrollo de la Estrategia es uno de los actos más individuales que hay. Esto en contradicción evidente a los procesos de “planificación o administración estratégica”. La generación de la Estrategia es pocas veces producto de la “mente colectiva”, es un producto fino elaborado en la mente del STRATEGOS.

Pero, ¿dónde se encuentra el STRATEGOS en el mundo de los negocios? ¿Dónde en el marco de lo que se acaba de ver?

La Administración se remite a un individuo que tiene las facultades de un político y un psicólogo social para propiciar la dinámica. Las organizaciones de negocios se remiten a gerentes y ejecutivos.

Sin embargo ninguno de ellos es necesariamente el STRATEGOS. Porque en ninguno se inscribe la necesidad específica de SER porque la Estrategia ES.

Se pueden establecer muchas funciones y responsabilidades para el empresario, el Gerente y el ejecutivo. Y si ello además se ajusta a las definiciones vigentes, deberá incluirse la Estrategia de Negocios. Pero se coincidirá que para el caso del STRATEGOS ninguna función o responsabilidad puede establecerse al margen de la Estrategia.

En las organizaciones militares de todos los tiempos, en las operaciones y conflictos que han definido el propio curso de la historia, el análisis y la evaluación nunca han podido marginar el protagonismo del STRATEGOS. La Administración lo hizo a pesar que sus conceptos de gobierno se hacían cargo de una dinámica organizacional compleja. Una que brindaba todas las condiciones para la participación del STRATEGOS.

Lo Estratégico, en su consideración de la Organización, el STRATEGOS, la Estrategia y el Conflicto en los Negocios, es una concepción trascendental para llevar adelante los intereses de las organizaciones empresariales actuales.

Y Lo Estratégico gravita alrededor del STRATEGOS.

(Extracto del libro: El Strategos y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el mercado. Aclaración indispensable de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia)

Fuente: https://elstrategos.com/estrategia-de-negocios-definiciones/